Спасибо большое. Надеюсь, про второй штурм Фаллуджи там тоже будет.

ГЛАВА 9
Каскадные последствия

Поскольку сунниты Анбара рассматривались центральными властями в Багдаде как наиболее непокорные во всем Ираке, провинция получила второстепенный приоритет для умиротворения; говоря военным языком, стала зоной «экономии сил». Шел 2004 год, повстанческое движение перерастало в полноценную гражданскую войну, и не в последнюю очередь из-за того, что мы допустили ошибку при взятии Фаллуджи.
Во время долгих ночных полетов на вертолете я наблюдал за зелеными и красными трассерами, за яркими вспышками взрывов, возникающими в дюжине городов и поселков. Племенные шейхи, — нравились им морские пехотинцы или нет, — теперь жаловались мне на то, что их молодые люди присоединяются к террористам Заркави. Не стесняясь в выражениях, я отвечал, что они должны сами встать на защиту, чтобы остановить разрушение, которое сами же на себя и навлекли.
Со своей точки зрения, шейхи теперь считали нас ненадежными — борьба за Фаллуджу поставила нас в затруднительное положение, и нам придется долго и упорно работать, чтобы найти надежных иракских партнеров.
В последнюю неделю мая президент Буш выступил с речью в Военном колледже сухопутных войск, объявив об изменении своей политики. В дальнейшем безопасность в Фаллудже будет «общей ответственностью… Командиры коалиционных частей работают с местными лидерами над созданием полностью иракских сил безопасности… Я отправил американские войска в Ирак, чтобы сделать его народ свободным, а не для того, чтобы сделать его американским. Иракцы сами напишут свою историю и найдут свой путь».
Я же считал, что цель президента была идеалистической и трагически ошибочной, основанной на неверных оценках, которые казались невосприимчивы к моим докладам. Из всех мест в Ираке Фаллуджа была, конечно, неподходящим примером для президента. Я понятия не имею, кто ему сказал, что ответственность за безопасность является «общей» — в городе не осталось ни единого американца.
У Заркави, находившегося в безопасности в своем убежище в Фаллудже, был план, который работал. Нападая на шиитов, он провоцировал шиитские военизированные формирования на беспорядочную месть незадачливым суннитам. Президент представлял себе, как иракцы, оставшиеся «искать свой собственный путь», объединятся, а реальность, как это ни трагично звучит, заключалась в том, что они были вынуждены выбирать сторону в быстро разраставшейся гражданской войне.
Вашингтон сосредоточился на передаче политической власти от посла Бремера иракским лидерам, которые не имели представления о демократии и требуемом ею разделении ветвей власти. Джо Данфорд, Джон Келли и я доносили свои резкие оценки до вашингтонских гостей, но мы находились в Анбаре, вдали от политических разговоров, которые велись в Багдаде и Вашингтоне.
В конце июня посол Бремер покинул страну, передав управление иракским чиновникам. Он написал президенту Бушу: «В результате мужества президента и усилий коалиции перед Ираком открылся путь к лучшему будущему». В действительности же нарождавшиеся иракские лидеры боролись за влияние в условиях постоянно меняющихся альянсов, а шиитские группировки маневрировали, пытаясь укрепить власть, причем некоторые из них пользовались финансовой и военной поддержкой Ирана. От контролируемого шиитами правительства в Багдаде Анбар не получал никакой помощи. Провинция была отдаленной, неспокойной и бедной, и в ней творился настоящий ад.
Подход «Аль-Каиды» заключался в вербовке безработных молодых людей, в основном из низших слоев общества. Затем, путем запугивания, они захватывали города и сельскохозяйственные угодья. Это никого не должно было удивлять; вспомните любой голливудский вестерн — в город въезжают крутые парни с оружием, и горожане не восстают, а приспосабливаются. Ни один человек из сотни не выстоит в одиночку против плохого человека с оружием, и чем фанатичнее убийцы, тем сильнее запугана община.
Здесь не было решительных шерифов. Здесь возникали племенные повстанческие группировки, в которые вступали бесправные, преисполненные энтузиазма скучающие и безработные молодые люди. Большинство из них воевали в смутной надежде восстановить главенство суннитов, а также ради азарта — пострелять в американцев и потом хвастаться этим. Когда морские пехотинцы их убивали, их друзьям становилось горько, отныне это был вопрос мести, и цикл насилия раскручивался еще быстрее.
Изучив британскую оккупацию Ирака после Первой мировой войны, я понял, что многое из того, что происходит с нами, можно было предсказать. Я также изучал французскую битву за Алжир в 1956-57 годах. В тех районах, где французские войска проводили более целенаправленные операции и поддерживали лучшие отношения с арабским населением, они добились бóльшего успеха, чем там, где они действовали более жестко. Поэтому я вернулся к своему лозунгу: «Сначала не навреди» — и вновь установил строгие правила. Мы были незваными гостями, ищущими дружбы, а не обид.
Британский генерал Руперт Смит, написав о своей службе на Балканах в 1990-х годах, заметил: «Война среди людей лучше всего ведется в виде разведывательной и информационной операции, а не в виде маневра и нанесения потерь в стиле промышленных войн». Именно так британские войска действовали в Северной Ирландии. Однако в той войне антагонисты во многом принадлежали к одной и той же культуре, здесь же мы были американскими войсками из преимущественно христианской страны, находящимися в самом сердце исламского Ближнего Востока. Чтобы преодолеть культурные барьеры, нам пришлось работать вместе, пока мы не достигали общей цели. Я понимал, что потребуются годы терпеливого, настойчивого присутствия, прежде чем у нас появятся адекватные сети информаторов, переводчиков и племенных вождей, которые будут понимать, что их интересы совпадают с нашими.
В Анбаре осталось мало чиновников эпохи Саддама. В Рамади губернатор провинции остался жив просто потому, что мы выставили вокруг него круглосуточную охрану, а на лужайке перед его домом стоял танк. Но после того как «Аль-Каида» похитила его сына, губернатор извинился по телевидению за поддержку коалиции, со слезами на глазах обнял освобожденного сына, собрал семью, пожал руку командиру батальона и уехал в Иорданию.
Как и в Чикаго начала тридцатых годов, местные шейхи знали местных гангстеров и террористов в лицо. Они понимали, что происходит в их общинах, но они не делились своими знаниями с командирами моих батальонов. В ходе многих жарких дискуссий я говорил им, что они присоединились не к той команде, что в конце концов фундаменталисты их убьют и будут править их племенами вместо них, используя их молодежь в качестве пушечного мяса. Видя, как мы отступаем из Фаллуджи, напуганные шейхи никак не могли понять, чего им от нас ожидать, и старались не враждовать с террористами Заркави.
Жарким летом 2004 года майор «зеленых беретов» Адам Сух, работая с бедным племенем Альбу Нимр, насчитывающим менее двадцати тысяч человек, увидел среди племени первый проблеск решимости противостоять «Аль-Каиде». Адам поддерживал отношения, укрепляя авторитет шейхов племени, и насилие в их деревнях на западе Евфрата пошло на убыль.
Хотя это небольшое племя оказалось в то время исключением, я обдумал ситуацию с Джоном Туланом, Джо Данфордом, Джоном Келли, Стью Джонсом и другими сотрудниками нашего штаба, а также с ЦРУ, и мы пришли к выводу, что привлечение племен остается ключом к успешной кампании по борьбе с повстанцами в Анбаре. Но мы также понимали, что это будет долгий, очень долгий путь.

*****

Однажды в полночь в конце мая меня разбудил дежурный офицер из центра боевого управления, чтобы сообщить, что группа «Аль-Каиды», которую мы отслеживали несколько недель, перешла из Сирии в Ирак. Я тут же отдал приказ атаковать. Спустя короткое время истребители F-18 и вертолеты «Кобра» нанесли удар по цели, а морские пехотинцы-разведчики выдвинулись, чтобы отсечь возможные пути отхода. Группа спецназа на вертолете высадилась в разрушенном лагере, собрав документы, паспорта и компьютеры, сообщив о двадцати шести убитых, а также о найденном оружии и спутниковых телефонах.
Однако в британской газете был опубликован противоположный рассказ: «Американские солдаты начали расстреливать нас, одного за другим… Выжившие описывают резню на свадьбе, а генералы отказываются извиняться». В статье утверждалось, что убитыми были женщины и дети, потому что на самом деле это была свадебная вечеринка.
Когда репортеры попросили меня прокомментировать это, я ответил: «Мы выследили этих парней, когда они пересекли сирийскую границу, и поймали их в шестидесяти пяти милях от ближайшего города. Более двух десятков мужчин призывного возраста случайно выбрали кемпинг, где нет женщин? Как-то чертовски многовато для свадебной вечеринки. Давайте не будем наивными».
Пресса по праву играет роль адвоката дьявола и в этом качестве не обязана быть правдивой или точной. Но кем бы вы ни были — генералом или генеральным директором, победителем или проигравшим, — вы должны бороться с ложными нарративами, иначе их наверняка примут за факты. В информационный век вы не можете спрятаться в своем кабинете, позволив своему сотруднику, ответственному за связи с общественностью, отвечать на сложные вопросы.
Моя позиция заключалась в том, чтобы позволить репортерам идти туда, куда они хотят. Приставьте к ним сержанта, чтобы они не попали под лопасть вертолетного винта, но дайте им возможность видеть реальность. Я не хотел повторения «пятичасовых глупостей» 1960-х годов, когда чрезмерно позитивная и зачастую превратно истолкованная информация из Вьетнама подавалась высшими военными чинами все более скептически настроенной, а затем и циничной прессе. Если есть что-то, что вы не хотите, чтобы люди видели, вам следует пересмотреть свои действия. Самой убедительной историей для нас должна быть голая правда о реальном положении дел в наших операциях.
«Мне хотелось рассказать истории рядовых солдат, — пишет Тони Перри из газеты «Лос-Анджелес Таймс». — Меня допустили в штабы и центры управления [генерала Мэттиса]. Сохранение нескольких секретов оказалось небольшой платой за открытый доступ, который руководство морской пехоты предоставило мне к рядовым бойцам».
Предоставление репортерам свободного доступа в подразделения работает только в том случае, если замысел командира принимается войсками и находит реальное отражение в операциях, свидетелями которых становятся журналисты. Любое несоответствие между словом и делом станет историей в прессе. Но я редко бывал разочарован.
Вследствие истории со «свадьбой» в мой район ответственности из Багдада прибыла военная следственная группа, чтобы определить, следует ли обвинить меня или других в преднамеренном убийстве. Военный юрист задал мне целый список вопросов, один из которых вызвал целый ажиотаж.
— Генерал, сколько времени вы изучали и принимали решение, прежде чем санкционировать удар?
Из документов он знал, что с момента моего пробуждения до отдачи приказа о нанесении удара прошло менее тридцати секунд.
— Около тридцати лет, — ответил я.
Возможно, мой ответ прозвучал непринужденно или пренебрежительно, но я имел в виду, что тридцатисекундное решение основывается на тридцатилетнем опыте и учебе. Например, в сражении при Мидуэе контр-адмирал Рэймонд Спрюэнс размышлял две минуты, прежде чем вывести свои авианосцы на предельную дальность против японского флота. Две минуты, чтобы переломить ход войны на Тихом океане. Именно так выигрываются или проигрываются сражения.
В отчете о расследовании, опубликованном несколько недель спустя, не приводилось никаких доказательств того, что мы нанесли удар по чему-либо, кроме оккупированного врагом пустынного лагеря. Но к тому времени было уже слишком поздно. Первоначальные ложные сообщения превратились в чистую правду, и попытки их исправить новостью не считалось. Мы снова проиграли битву за изложение событий. Как однажды заметил Черчилль, «ложь успевает обойти полмира, прежде чем правда наденет штаны». В наш век ложь может тысячу раз обогнуть мир, прежде чем правда до штанов доберется.

*****

После того как мы вывели войска из Фаллуджи, ставшей эпицентром похищений, взрывов и обезглавливаний людей, Джанаби появился вновь, на этот раз в качестве главы «умеренного» Совета моджахедов.
В июне, после того как мы устроили засаду на банду террористов на окраине города, он выступил по телевидению, чтобы оплакать их «мученическую смерть».
— Это не приведет ни к чему иному, как к еще бóльшей конфронтации с врагом, — заявил он.
Если он называет меня врагом, значит, настало время встретиться с ним в его собственном логове. На нашей последней встрече он согласился с тем, что если мы уйдем из города, то «бригада Фаллуджи» заберет все тяжелое вооружение, а морские пехотинцы получат доступ в город, однако он ничего из этого не выполнил. К июню это дало мне все основания встретиться с ним лицом к лицу.
Мне нужно было сказать ему, чтобы он немедленно завязал с Заркави, и что если он не выполнит свои обещания, то морская пехота неизбежно нападет снова, и террористы проиграют. Джанаби и его семья потеряют все. Я должен был сказать, что нужно заключить сделку сейчас. Если это приведет к драке прямо на месте, так тому и быть, игра продолжается.
Я пообещал не арестовывать его, но он согласился поговорить только в самой Фаллудже, контролируемой повстанцами. Джон Тулан попросил штаб-сержанта сухопутных войск Рашеда Кавасими проверить свои источники. Свободно владея арабским языком, «Квас» служил у Тулана не только переводчиком, и он был настолько встревожен услышанным, что Джон был уверен: встреча на самом деле является ловушкой, чтобы меня убить.
— А убийство моего генерала, — пошутил Джон, — стало бы для террористов переворотом и повредило бы моей карьере.
С несколькими морскими пехотинцами и несколькими национальными гвардейцами Сулеймана я поехал к зданию мэрии. Джон наблюдал за местом встречи с вертолета, а один из батальонов в полной боевой готовности находился на окраине города. Мы собирались в том же районе, где, по нашим предположениям, находился Заркави. Я решил, что в зал заседаний войдут только четверо из нас, а остальные рассредоточатся снаружи и займут позиции, чтобы отразить любое возможное нападение. «Квас» и два морпеха вместе со мной вошли внутрь.
— Если начнется схватка, — сказал я им, — то я убью Джанаби, а вы продолжайте отстреливаться и опустошайте свои магазины, пока внутрь не ворвутся остальные.
Джанаби сидел в дальнем конце комнаты, демонстрируя все свое влияние, а вдоль стен расположились сорок с лишним шейхов, многие из которых были вооружены. Когда я сел рядом с Джанаби, то небрежно положил свой карабин на бедра, направив на него. Атмосфера была напряженной.
Разговор между мной и этим человеком, который переводил «Квас», быстро перешел в грубость. Джанаби не шутил и играл на публику.
— Здесь нет иностранцев, — солгал он. — Вы бомбите невинных людей. Мы лишь защищаем наши дома, которые вы пришли разрушить.
Мулла протестовал против того, что именно мои морские пехотинцы создают проблемы в городе.
В какой-то момент он спросил:
— Я похож на террориста?
Я наклонил голову, и с полуулыбкой внимательно на него посмотрел.
— Да, собственно говоря, так и есть, — ответил я. — И судя по вашим проповедям, вы тоже так считаете.
Я опустил руку и перевел селектор карабина в режим автоматического огня. Он явственно услышал щелчок. Если ситуация обострится, я убью его первым. В мае он уже пытался меня подорвать, и не могло и речи быть о том, чтобы на эту встречу он пришел без подобного плана.
Несколько долгих секунд мы молча сидели, разглядывая друг друга. Ему стало заметно не по себе, и он первым отвел глаза. Когда «Квас» перевел взгляд на комнату, послышался звук летящего вертолета Джона. Что бы Джанаби ни задумал, у него не хватило смелости реализовать это.
— Так или иначе, мы, морские пехотинцы, вернемся в Фаллуджу, — подытожил я, когда встреча закончилось.
На выходе я кивнул нескольким знакомым шейхам, и Джон вздохнул с облегчением, когда минут через десять мы снова оказались среди морских пехотинцев.

*****

Хотя мы не могли ввести в город ни одного морпеха, Джон регулярно встречался с подполковником Сулейманом, который хмуро наблюдал за тем, как радикальные джихадисты становятся все смелее. Это был не очень высокопоставленный офицер, стоявший вне реальной иракской субординации, который в силу долга и личных качеств пытался защитить свой родной город. Он тихо сообщал Джону, где закладываются СВУ и какие районы переходят под контроль террористов. Он хотел предпринять меры, но со своими малочисленными людьми не имел достаточно сил, чтобы это сделать.
И вот в один из жарких дней начала августа Сулейман позвонил Джону и сообщил, что Джанаби похитил его заместителя, добавив, что он отправляется в мечеть, чтобы освободить его. Джон попросил его подождать, пока мы получим разрешение поехать с ним, но подполковник отказался, посчитав, что должен ехать немедленно.
Когда он подъехал к мечети, люди Джанаби схватил его и затащил внутрь. В ту же ночь его избили, облили кипятком, заставив на камеру «признаться» в предательстве ислама. После этого его обезглавленное тело выбросили возле наших позиций, а запись его «признаний» распространили на местных рынках. Джон был в ярости и хотел направить к мечети танки, чтобы захватить Джанаби, но приказ из Багдада оставался неизменным: не двигаться!
Каждый день где-то в Анбаре патрули морской пехоты уничтожали повстанцев, и каждый день американский солдат, моряк или морпех терял жизнь или конечность. Это была морально изматывающая борьба, и в большинстве случаев мы уступали первый выстрел врагу в гражданской одежде. Я выезжал каждый день, преодолевая сотни миль в неделю, чтобы встретиться с бойцами, старейшинами деревень и командирами рот. Больше всего меня беспокоило, что где-то в командной цепочке командир не будет поддерживать боевой дух среди своих людей или начнет терять связь с реальностью, с которой сталкиваются его солдаты. Для меня не было ничего важнее, чем поддерживать боевой дух наших бойцов и их доверие к своим командирам на поле боя.
Рядовых не обманешь. Наши юноши должны были закалить свои сердца, чтобы умело убивать, не позволяя равнодушию к страданиям гражданского населения образовывать мозоли на их душах. Мне нужно было понять, что в их сердцах соревнуются светлое и темное, потому что нам нужны были парни, способные выполнять мрачную, жестокую работу, не становясь при этом злыми, парни, способные совершать жестокие поступки, но не терять при этом человечности.
Приезжая в подразделения, и встречаясь лицом к лицу с морпехами, я мог понять, о чем думают бойцы, что их расстраивает, и мог ли я чем-то помочь им духовно или физически.
Моей задачей как командира было донести до своих солдат, казалось бы, противоречивое послание: «Будьте вежливы, будьте профессиональны, но имейте план убийства каждого встречного». Двадцатилетний капрал командует девятнадцатилетними подростками и может сказать всего несколько фраз по-арабски, но в подобной атавистической обстановке его отделение должно действовать этично, не впадая в ярость и не расправляясь с невинными.
Но когда кто-то стреляет в морского пехотинца, он становится честной дичью. Я хотел, чтобы мои ребята придерживались наступательного образа мышления. Если по ним открыли огонь, их задача — выследить врага и уничтожить его; я не хотел, чтобы они были пассивны или уступали инициативу противнику.
— В мире есть придурки, — говорил я, — которых нужно пристреливать. Есть охотники, и есть жертвы. Никакой самоуспокоенности! Соблюдайте дисциплину, и вы станете охотником. Мне жаль каждого сукиного сына, который не будет служить рядом с вами, прекрасными молодыми людьми.
Каждое утро я просыпался около четырех, просматривал электронную почту, регистрировался в оперативном центре и надевал боевое снаряжение. К семи я был готов отправляться в путь. За пределами штаба мои связисты, водители и помощники выстраивали мои пять машин. Как бы они ни были измотаны, они уже отработали задачу на день. Зачастую на протяжении десяти-двенадцати часов, проводимых на дорогах и грунтовых тропах, кто-то стрелял в нас или взрывал СВУ, или мы натыкались на подразделение, которому требовалась помощь. Когда это происходило, мы все были одинаково заняты. Для командиров батальонов и полков это было нормой по всему Ираку.
В конце каждого дня я рассказывал своей команде о том, что узнал, и спрашивал, что они почерпнули на сторожевых постах, которые мы посещали. Зачастую они возвращались с информацией, которую я не слышал. Мы держали друг друга в курсе событий.
За поддержание тесного контакта с войсками пришлось заплатить. Из двадцати девяти моряков и морских пехотинцев моей группы за пять месяцев погибли двое и пятнадцать были ранены (и некоторые не один раз). В конце мая самодельная бомба убила тридцатисемилетнего штаб-сержанта Хорхе Молину, который сменил фамилию на Молина Баутиста в честь своей матери Марии Баутисты. Хорхе, родившийся в мексиканском городе Чиуауа, оставил после себя жену Дину и трех сыновей. Это был уравновешенный человек, иногда широко улыбавшийся во время наших разборов после патрулирования. В июне мы потеряли двадцатиоднолетнего ланс-капрала Джереми Ли Болмана. Он всегда был начеку, когда мы находились в дороге, и был очень веселым во внеслужебное время, что очень радовало всю команду. Я и сегодня вижу их перед собой, и мне не хватает их и многих других, потерянных в той долгой, жаркой командировке.
Каждый день я посещал полдюжины подразделений, оценивая настроение каждого из них. Было ли морпехам комфортно говорить в моем присутствии? Подначивали ли они друг друга в знак благодарности за остроту или некорректное замечание? Чувствовали ли они себя непринужденно со своими непосредственными начальниками? Было очень приятно слушать, как комендор-сержант или лейтенант словесно переругивается со своими подчиненными в непринужденной, но уважительной манере, которая отражала взаимную симпатию. Это говорило о том, что сердца ребят все еще остаются в игре.
Укрепление доверия и привязанности в подразделениях — это не то же самое, что погоня за популярностью, основанная на фаворитизме, и это не заменяет приоритета выполнения боевой задачи. По этой причине я жестко осуждал любого, кто говорил: «Сэр, моя задача — вернуть всех своих людей домой в целости и сохранности». Это похвальная и необходимая цель, но главной задачей была победа над врагом, хотя мы делали все возможное, чтобы сохранить жизнь нашим юношам и девушкам.
В конце лета подходил к концу мой двухлетний срок командования 1-й дивизией морской пехоты, и вскоре меня должны были перевести на другую должность. Я хотел закончить бой и неоднократно повторял, что мы должны зачистить убежище противника в Фаллудже. Мне надоело медлить. Я хотел окружить рынок Джолан и обыскать каждое здание, пока мы не найдем и не убьем Заркави, Джанаби и других террористов, сеющих хаос.
Однако мое вышестоящее командование повторяло, что мы не должны входить в Фаллуджу, а мои попытки повлиять на американские политические решения не увенчались успехом.

*****

Никогда ранее я не бросал работу незавершенной, но сейчас я оставлял своих военнослужащих в безумной ситуации: мы играли от обороны. Американские политики все еще ограничивали необходимые тактические действия. Меня воспитывали морские пехотинцы вьетнамской эпохи, которые вбили мне в голову, что важно убедиться в том, что политики понимают характер войны, за которую они отвечают. Нельзя попадать в ловушку, используя половинчатые меры или оставляя безопасные убежища для врага. Я считал, что выразился предельно ясно, но меня не услышали.
Когда в конце августа 2004 года пришло время передавать командование, мне пришлось думать, что сказать войскам. Я не мог поздравить их с успехом, достигнутым с таким трудом; победа была вырвана у них из рук. Что у них было, так это товарищество и неизменное чувство долга.
Я вспомнил стихотворение, написанное французским лейтенантом Андре Зирнелем в 1942 году, когда немецкий фельдмаршал Эрвин Роммель продвигался в Северной Африке. Зная, что шансы у него минимальные, Зирнель вызвался прыгнуть с парашютом в тыл немецких войск в районе удерживаемого британцами порта Тобрук, и был убит. Зирнель остался верен своему чувству долга — он решил стать солдатом, и его решение не изменилось из-за того, что битва за Тобрук была проиграна. Обнаружив его тело, также нашли стихотворение, которое сегодня известно как «Молитва десантника».
Война затягивалась. Но это не изменило нас и не ослабило наш боевой дух. Девиз морских пехотинцев — «Semper Fidelis» — означает, что ты верен всегда, а не только тогда, когда все идет своим чередом. Никто не заставлял нас быть там, где мы находились; мы все добровольно вступили в бой. Благодаря своей воле и дисциплине, мои солдаты сохранили веру, и я попрощался со своими буйными и неустрашимыми морскими пехотинцами, прочитав французскую «Молитву десантника»:

Пошли мне, Господь, что имеешь,
Того, что не взял бы никто.
На почести я не надеюсь.
Успех и здоровье — не то.

Тебя уже все утомили,
Моля каждый день об одном —
Удаче, богатстве и силе.
На всех Ты найдешь их с трудом.

Прошу Тебя, Боже мой, дай мне
Того, что других не манит
Пошли мне опасностей тайных,
Скандалов, невзгод и обид.

Но, если Ты дашь мне все это,
Прошу Тебя, дай поскорей,
Иначе не дам я обета,
Что смелости хватит моей
Просить Тебя снова об этом.[1]

ПРИМЕЧАНИЕ:
[1] Перевод взят из книги А. Дж. Квиннелла «До белого каления». Историю появления этого стихотворения можно прочитать в живом журнале: https://catherine-catty.livejournal.com/286379.html

Спасибо большое.

Обливание кипятком, похоже, одно из любимых развлечений в Ираке. Рафидиты в Мосуле так же делали

_________________
XA2

ГЛАВА 10
Сражаясь и преображаясь

Вернувшись в Штаты осенью 2004 года, я первым делом навестил семьи погибших. Знаю, что ничто не может смягчить горе от потери любимого человека, но я не мог предложить им утешение в виде победы. Все, что я мог сделать, — это разделить с ними чувство утраты. Сидя в их гостиных, я сомневался, что я или кто-либо еще за пределами их семей сможет прочувствовать всю безмерность их жертвы, но старался передать любовь, которую мы, товарищи по оружию, разделяли друг с другом. Все павшие, добровольцы, встали под флаг и стояли на страже нашей любимой страны, никогда не покидая своих боевых постов. Наша страна всегда будет нуждаться в таких непоколебимых стражах, как учит каждое поколение американцев.
Между Афганистаном и Ираком я воевал три года, никогда не думая о последующей службе в Штатах. Однако комендант Корпуса морской пехоты, генерал Майкл Хейги, назначил меня своим трехзвездным заместителем по «боевому развитию». Командование боевого развития морской пехоты (КБРМП), расположенное в Куантико, в штате Вирджиния, отвечает за обучение и боевую подготовку личного состава, разработку доктрин и уставов, а также за выработку требований к боевой технике и системам вооружения. В связи с моим недавним опытом генерал Хейги сказал, что хочет, чтобы мои взгляды проникли в Корпус. Вернувшись с поля боя, я был полон решимости воспользоваться полученными там знаниями, чтобы помочь заточить наши копья. Прежде всего, нам нужно было, чтобы наши войска находились на высоте ведения боевых действий на Ближнем Востоке. В то же время другие наши противники в отпуск не уходили, и мы должны были быть готовы к боям в будущем.
Мы с генералом Хейги договорились, что моей первоочередной задачей будет подготовка войск к тому виду боевых действий, который ожидает их на Ближнем Востоке. Особое внимание должно было быть уделено командирам низшего звена: лейтенанты, сержанты и капралы теперь имели стратегическое значение. Нам нужно было адаптировать наши уставные положения, чтобы возродить методы борьбы с повстанцами, уделяя особое внимание ключевым лидерам малых подразделений, которые должны были завоевывать доверие и поддержку местного населения.

*****

Любой, кто изучал историю, знает, что противник всегда действует против вашей предполагаемой слабости, а этот враг выбрал партизанскую войну. Теперь мы должны были адаптироваться быстрее, чем они, проникнув в их цикл OODA. Наблюдая за тем, как быстро распространяется исламистский терроризм, я полагал, что мы будем воевать с ним годами. Соответственно, партизанская война должна была стать ключевой компетенцией, однако без того, чтобы у морской пехоты развивалось туннельное зрение, и игнорировались другие виды угроз. Мой подход к адаптации наших боевых действий к этому противнику заключался в том, чтобы настаивать на повсеместном внедрении принципа децентрализованного принятия решений, используя идеи, которые я разработал и отточил в предыдущих войнах.
Генерал Джордж Маршалл, начальник штаба сухопутных войск во время Второй мировой войны, столкнулся с аналогичной проблемой. В Первую мировую войну Маршалл видел, как слишком много солдат погибло из-за недостаточной подготовки в области фундаментальной тактики. Когда в 1930-х годах он служил в армейской пехотной школе, он ввел железное правило: прежде чем начинать маневр против врага, необходимо организовать огневую поддержку. Принцип «огня и маневра» стал основой тактики для тысяч начинающих командиров взводов, прошедших ускоренную подготовку во время Второй мировой войны.

*****

Я вновь сделал акцент на элементарной тактике, вспомнив о «блистательности в основах». Посмотрите, как баскетбольная команда пасует мяч туда-сюда, и каждый игрок знает, кто из них будет выполнять бросок. Они так часто репетировали свои действия, что им не нужно думать об этом или ждать указаний. Точно так же каждому отделению, взводу и роте нужен свой репертуар, в котором каждый может при столкновении с противником выполнять сочетание хорошо отработанных тактических приемов при минимальном количестве команд.
Ближний бой требует упорных тренировок, однако отточить навыки стрельбы и передвижения было лишь первым шагом. Не менее важным было совершенствование когнитивных навыков. Капрал из Де-Мойна должен был патрулировать в совершенно чужой обстановке — как в этом случае он сможет понять, что происходит? В Ираке, например, повстанцы часто стреляли первыми, прячась среди людей. По мере развития обстановки командир отделения должен был улавливать сигналы, чтобы именно мы, а не враг, начинали контакт. В качестве образца я взял гроссмейстера на шахматном турнире, который, бросив один взгляд на доску, предсказывает победителя через три хода. Как он это делает? Экономист Герберт Саймон объяснял это так: «Положение [на шахматной доске] служит подсказкой; эта подсказка дает гроссмейстеру доступ к информации, хранящейся в его памяти; и эта информация формирует ответ. Интуиция — это не что иное, как распознавание».
Решающее значение имело предвидение, поэтому моей целью стало научить наших молодых командиров отделений, подобно гроссмейстерам, улавливать малейшие подсказки и понимать, что они означают. Я искал инструменты, которые могли бы помочь развить этот навык, и остановился на двух подходах: тактических симуляторах и программе обучения, направленной на оттачивание военной хитрости наших командиров малых подразделений.
Компьютеризированные авиационные тренажеры уже давно стали ценным инструментом когнитивной подготовки лётчиков. За штурвалом симулятора начинающий лётчик врезается в гору или попадает под ракету. Он умирает, возвращается к жизни, пересматривает свою технику, снова взлетает и избегает горы или ракеты. В результате наши лётчики не повторяют в реальном полете смертельных ошибок, которые они совершают на тренажерах. Подготовка на тренажерах настолько ценна, что мы не купим новый самолет, не приобретя тренажер, имитирующий его полет. И все же, несмотря на то, что 85 процентов потерь после Второй мировой войны наша страна понесла в пехотных подразделениях, у нас не было тренажеров для тех, кто находится на острие копья.
Я знал, что если мы сохраним жизнь морского пехотинца в течение первых трех боев, то его шансы на выживание возрастают. Нам нужен был тренажер, чтобы тренировать и оттачивать когнитивные навыки до тех пор, пока молодой командир не сможет быстро оценивать обстановку, и не будет колебаться, прежде чем начать действовать. Он должен был развить когнитивный эквивалент мышечной памяти, чтобы захватывать инициативу инстинктивно. А для того, чтобы он узнал о последствиях своих ошибок, пусть его несколько раз убьют в смоделированных засадах.
Распознавание боевой обстановки (или ситуационное распознавание) не уникально для боевых действий. Обратите внимание, как часто квотербек команды колледжа по футболу подает неправильный сигнал, что приводит к срыву игры. [1] Чтобы сократить количество таких ментальных ошибок, бывший тренер сборной штата Огайо Урбан Мейер посвящал командные встречи практическим симуляциям, требуя от своих игроков реагировать на запутанные ситуации. Целью было усвоение знаний, которые они должны были взять с собой в следующую игру, чтобы увидеть ту же ситуацию, когда она произойдет.
Независимо от звания или рода занятий, я считаю, что все лидеры должны быть в душе тренерами. Для меня слово «играющий тренер» как нельзя лучше описывает роль боевого лидера, да и любого настоящего лидера.
Я использовал десятки приемов. Например, я вспомнил, как во время «Бури в пустыне» мои сержанты бросали камни в наши машины, чтобы имитировать осколки от снарядов. Что уж говорить о примитивных симуляторах! Мы создавали учебные места с дымом, взрывами, запахами канализации, иностранными актерами, играющими роль жителей деревень и повстанцев, жидкостями, напоминавшими кровь — любые условия, любые сценарии, любые артефакты, которые погружали солдат в как можно более реалистичное подобие хаоса боевых действий, с которым им придется столкнуться.
В Кэмп-Пендлтоне мы создали полигон, превратив заброшенный консервный завод в ближневосточный город. Мы создали симуляцию в помещениях, где шум, запахи, температура, крики, взрывы, потери, декорации и тактические ситуации позволяли командиру отделения принимать тактические и этические решения, ошибаться и видеть, как гибнут его люди, или же убивать невинных. Таким образом, они представляли себе, как будут действовать в боевых ситуациях, визуализируя, что произойдет, еще до того, как это случится, и лучше впечатывая в ДНК своего отделения навыки немедленных действий и взвешенного принятия решений. Мы приводили в действие небольшие взрывные устройства и свето-шумовые гранаты; нагнетали дым, гнилостные запахи и раскладывали жертв с ужасными ранами, истекающих искусственной кровью; нанимали американцев арабского происхождения, которые выкрикивали ругательства на арабском языке. Мы использовали все, что угодно, даже голограммы врагов, которые таинственно появлялись и исчезали, чтобы растревожить и дезориентировать отделения. Повторные действия в таком симуляторе приводили к тому, что отделения начинали действовать быстрее, уверенность морских пехотинцев росла по мере того, как оттачивались их навыки.
И сержанты-ветераны, и новобранцы высоко оценили время, проведенное на таком полигоне. Он также стал лучшим инструментом, который мы имели для налаживания коммуникаций — через взаимопонимание — между всеми военнослужащими отделения. Мы называли его «Погружным пехотным симулятором», потому что в боевой сценарий попадал — буквально погружался в него — каждый военнослужащий. И «потонув» несколько раз, он в итоге учился плавать.
Другая программа подготовки, направленная на повышение тактической хитрости, была отчасти связана с таким симулятором, но отличалась от него. Мы назвали ее «Боевой охотник». Учебные материалы и знания поступали от самых разных людей. Детектив полиции Лос-Анджелеса объяснял методы борьбы с СВУ и снайперской стрельбой в городских условиях. Африканский охотник на крупную дичь показывал, как распознать признаки засады. Футбольный тренер рассказывал о том, как выстроить игру так, чтобы одно слово разыгрывающего заставляло каждого члена команды занять определенную позицию. Бывший офицер родезийских Скаутов Селуса демонстрировал, как обнаружить даже самые маленькие ямы на открытом поле, где может затаиться вражеский снайпер, и как выследить противника по его следам. Инструкторы из снайперской школы морской пехоты добавили КИМ-игру, [2] в которой каждому морпеху давалось тридцать секунд на то, чтобы осмотреть фермерский двор или переулок, а затем повернуться и описать, сколько объектов он увидел и что находилось не на своем месте. Или как в течение часа наблюдать за рынком, чтобы вычислить в толпе новичка.
К 2003 году наши Вооруженные силы оказались полностью вовлечены в войну, а семьи военнослужащих погрузились в тягостную рутину повторных боевых командировок, опасаясь, что их близкие могут не вернуться. Жестокость и интенсивность боевых действий невозможно понять тем, кто не участвовал в этой игре. Результатом стал растущий разрыв в понимании между одним процентом тех, кто участвует в боях, и 99 процентами тех, кто в них не участвует. Семьи, преодолевающие этот разрыв, живут в Америке, но их сердца и умы находятся на расстоянии в полмира.
Особенно ярко это несоответствие мне продемонстрировало одно событие. Я выступал на конференции в Сан-Диего перед смешанной аудиторией, состоявшей из моряков и гражданских подрядчиков, включая десятки морских пехотинцев. Я знал, что они видели тяжелые бои и скоро снова отправятся на службу. Когда меня спросили о борьбе с врагом, я высказался откровенно.
— Вы попадаете в Афганистан, и там есть парни, которые в течение пяти лет избивают женщин за то, что они не носят хиджаб, — сказал я. — Знаете, у таких парней все равно не остается мужского достоинства, так что стрелять в них чертовски весело. На самом деле, знаете ли, драться с ними очень весело. Чертовски весело. Стрелять в людей — это весело. Я буду с вами на одной волне. Мне нравится драться».
Говоря это, я смотрел прямо на этих молодых парней. Как писал известный армейский историк С.Л.А. Маршалл: «Именно благодаря устному слову, а не зрению или какому-либо другому органу чувств, люди в бою черпают мужество из осознания того, что их поддерживают другие… Речь стимулирует желание работать вместе. Это начало стремления чего-то добиться». Своими словами я хотел, чтобы они знали, что я душой с ними и ожидаю от них воинских поступков. Они должны были знать, что я уважаю и поддерживаю их.
Мои замечания попали в национальные новости и подверглись серьезной критике, многие эксперты и некоторые члены Конгресса были возмущены моим явным отсутствием чуткости. Честно говоря, я был удивлен и счел их комментарии странными. Наш комендант, Майк Хейги, публично заступился за меня, заявив: «Генерал-лейтенант Мэттис часто говорит с большой откровенностью… Я понимаю, что некоторые люди могут не согласиться с его комментариями, но я также уверен, что он намеревался лишь отразить прискорбные и суровые реалии войны». Далее, я никогда не модерировал свои слова и не извинялся. Зная, что мои слова читают и наши враги, мне хотелось, чтобы они знали, что у Америки есть войска, которые не терзаются угрызениями совести, сражаясь с людьми, убивающими во имя религиозных догм или отказывающими другим в человеческих правах. В эпоху, когда многие считают, что должны оберегать каждое свое слово, опасаясь последствий для карьеры, Корпус морской пехоты поддержал меня.

*****

Через три месяца после того, как я покинул Ирак, морская пехота вместе с армейцами провела вторую битву за захват Фаллуджи. Террористы воспользовались паузой, чтобы запастись боеприпасами, и мы потеряли сотни людей убитыми и ранеными, в то время как лидеры повстанцев сбежали. Центробежные силы, раздирающие Ирак на части, усиливались. Одновременно с этим внутри американских вооруженных сил разгорались дебаты: должны ли мы отойти и засесть на базах, чтобы не злить иракцев, или удвоить наши усилия по патрулированию среди местного населения?
У себя в Куантико я получил телефонный звонок от генерал-лейтенанта Дэвида Петреуса, который возглавил Общевойсковой учебный центр в Форт-Ливенуорте, в штате Канзас. Мы познакомились в Пентагоне, будучи полковниками, и оба командовали дивизиями в Ираке. По сути, в своих видах Вооруженных сил мы теперь занимали одинаковые должности, и наши взгляды на современную войну совпадали: мы должны были адаптироваться, причем быстро. Дэйв предложил разработать совместный боевой устав по борьбе с повстанцами (COIN) для сухопутных войск и морской пехоты. Нам нужно было, чтобы оба наши вида Вооруженных сил играли по одной партитуре. Если мы сделаем это правильно, союзники последуют за нами.
— Дэйв, мы с тобой можем это сделать, — ответил я. — Но давай оставим это между нашими двумя Командованиями. Если мы передадим все в Пентагон, это займет целую вечность. А нам нужно действовать быстро.
Дэйв тоже разделял мои чувства, поэтому, разделив работу, мы с умом двинулись вперед.
Что такое боевой устав? По сути, это основанное на исторических прецедентах письменное руководство по лучшим методам и способам ведения боевых действий, которым должны следовать командиры и их войска. В уставе излагаются принципы, которые работали в прошлом, и приводятся руководящие указания по ведению боевых действий военной организацией, основанные на уроках, полученных в ходе учений или усвоенных ценой больших потерь в кровопролитных сражениях. Каждая корпорация и государственное учреждение следуют своему уставу, как написанному, так и неписанному.
Мы собрали группы первоклассных писателей, которые подготовили документ, основанный на непреходящих уроках прошлых повстанческих движений, а также на том, чему мы учились в Ираке и Афганистане. Я встречался с ранеными морскими пехотинцами в военно-морском госпитале в Бетесде и спрашивал их, что мы могли бы сделать лучше, и в результате внес в устав множество изменений. Победа не дается нам по праву рождения; мы должны были переосмыслить этого противника.
Одна из восьми глав представляла для меня особый интерес, и морские пехотинцы взяли на себя инициативу по ее написанию. Больше никогда мне не хотелось вторгнуться в страну, свалить статую местного диктатора, а потом спрашивать: «Что мне теперь делать?» Мы назвали эту главу «Разработка военной кампании», и она означала, что мы должны были определить военную проблему, которую нужно решить в ее политическом контексте. Это позволило бы обеспечить соответствие военного решения, которое мы впоследствии планируем реализовать, политической цели кампании.
Также в новом уставе были даны ориентиры, помогающие молодым офицерам понять эзотерическую природу иррегулярной войны среди людей: всегда старайтесь патрулировать совместно с местными силами, которые вы обучаете; проведите перепись населения и выдайте удостоверения личности; познакомьтесь с местными лидерами, шейхами и имамами в своем районе проведения операций; ведите себя как гость; в современных повстанческих войнах жизненно важное место занимают не вершины гор или ключевые дороги, а люди.
Я также опубликовал руководство для командиров малых подразделений, подчеркнув, что настоящий боевой устав не является строгим предписанием.
«Не существует волшебной пули, — писал я, — или технологического прорыва, который позволит выиграть эту борьбу за нас… Эмпатия может быть таким же важным оружием, как и штурмовая винтовка». Тактика, описанная в уставе, «дает способы ведения боевых действий в качестве справочного материала, и не является предписанием… Этот тип войны не поддается “шаблонам” или жесткому следованию установленным методам ведения войны. Скорее это испытание нашего воображения и способности к импровизации».
Чтобы обеспечить основу, необходимую для проникновения в наше мышление и обучение, я создал центр «оперативного обучения культуре». Укомплектованный специалистами, которые понимали, что в боевых действиях требуется знание культурных особенностей, центр сразу же внес свой вклад, институционализировав культурную подготовку во всех наших школах и учебных центрах. Я был рад, что штаб-сержант «Квас», мой переводчик во время встреч с Джанаби в Фаллудже, присоединился к преподавательскому составу. Благодаря своим иммигрантским корням он оказался как нельзя кстати.
Но как ни важно было институционализировать уроки нынешней войны, я должен был смотреть и в будущее. В конце концов, войны против джихадистов должны были закончиться. Пока они не представляли экзистенциальной угрозы для Америки, но уже развивались и поднимались другие страны, которые вскоре могут представлять такую угрозу. Придет еще одна большая война, точно так же, как придет еще один большой ураган, и если мы хотим сдержать его, то можем сделать это только силой.
Я должен был задать себе вопрос: находится ли Корпус морской пехоты на правильном пути для ведения будущих войн? Необходима ли его полная трансформация? Сущность морской пехоты заключается в том, чтобы осуществлять высадку войск с моря. В отличие от некоторых армий, которые рассматривают воду как препятствие, мы используем водные пространства в качестве пути подхода.
С момента окончания Второй мировой войны каждое десятилетие появлялись критики, которые заявляли, что высадка десанта с моря теперь невозможна. Еще в 1949 году министр обороны США Луис Джонсон заявил: «У нас больше не будет морских десантных операций. Это покончит с морской пехотой». Пророчество оказалось неверным уже в следующем году. Когда в результате вторжения северокорейской армии американские войска оказались на грани изгнания из Южной Кореи, генерал Макартур отдал приказ о высадке десанта глубоко за линией фронта, что практически в одночасье переломило ход Корейской войны. Из года в год повторяется рефрен об устарелости морских десантов, однако полвека спустя мои морские пехотинцы стартовали с кораблей в в северной части Аравийского моря, пролетели над горами Пакистана и захватили базу в Афганистане, не имеющем выхода к морю, в четырехстах милях от побережья. Как единственная страна, обладающая возможностью осуществления вторжения с моря, я задался вопросом: требуется ли для выживания Америки наличие такой возможности?
Я пришел к выводу, что ответ на этот вопрос положительный. В то время как мы сокращаем наши силы за рубежом, мы должны сохранять способность убеждать наших друзей в том, что можем быстро добраться до них, когда надвигается беда. Нам также нужен этот потенциал, чтобы сдерживать замыслы наших противников. Без надежной военной силы наша дипломатия беззуба. Поэтому, как я считаю, морская пехота не может отказаться от своей основной деятельности, — даже если мы адаптируем наши методы ведения боевых действий из-за того, что новые технологии меняют характер вооруженной борьбы. Это национальный потенциал, который нельзя создать заново в одночасье. Море — неумолимая среда, в котором бездельники погибают.
Я также знал, что нашей «ахиллесовой пятой» была излишняя уверенность в бесперебойной связи. В будущей войне эти коммуникации наверняка будут нарушены, поэтому мы должны были знать, как продолжать сражаться, когда (а не если) наши сети связи выйдут из строя. Поскольку возможности и катастрофы на поле боя появляются и исчезают стремительно, то полностью раскрыть потенциал подразделения способна только децентрализованная система управления. Мы не можем зависеть от коммуникационных сетей, которые не будут работать, когда это окажется наиболее необходимым.
По моему мнению, инструкция адмирала Нельсона, отданная им перед Трафальгарским сражением 1805 года, остается эталоном для всех старших командиров. «Если сигналы не видны и не понятны, — заявил он, — то ни один капитан не сделает ничего плохого, если поставит свой корабль рядом с кораблем противника». Капитанов своих кораблей Нельсон обучил на бесчисленных инструктажах и учениях, и как только сражение начиналось, он верил, что они будут действовать решительно. В будущих сражениях исход будет зависеть от согласованной самостоятельности подчиненных подразделений.
Военные операции проводятся со скоростью доверия. Если, в отличие от Нельсона, старшие командиры недостаточно обучают своих подчиненных, чтобы те могли доверять их инициативе, то эти командиры терпят неудачу еще до начала боевых действий. Руководители не управляют машиной с заднего сиденья. Приписывайте подчиненным тот же уровень самоотдачи и способностей, что и себе; четко формулируйте свои замыслы, а затем поощряйте своих подчиненных к проявлению инициативы. Результатом станут более быстрые решения, более надежное единство усилий и высвобожденная смелость всех сил, что позволит нам опередить и превзойти врага.
Как обычно, я не полагался на то, что все важные вопросы будут доведены до моего сведения по цепочке командования, и дал понять, что каждую пятницу после обеда я буду находиться в клубе для неформального общения. Как объяснил один человек, отвечая на вопрос, почему Роберт Бернс писал свои стихи в тавернах, именно в этих местах можно было услышать «стихийные страсти, открытое сердце и смелый язык без всяких масок».

*****

На протяжении двух лет я принимал участие во внедрении и реализации военных изменений. Работая бок о бок с сухопутными войсками, мы изменили нашу доктрину, чтобы она соответствовала современным условиям ведения боевых действий. Мы подчеркивали важнейшую роль командира отделения, который фактически вступал в бой с неуловимым противником. Я пришел к выводу, что отказ Корпуса морской пехоты от своих морских десантных корней и от атак с моря стал бы грубой ошибкой. Америке нужны экспедиционные силы ВМС и морской пехоты именно для того, чтобы не создавать больше баз за границей. Я сделал все возможное, чтобы выступить за децентрализацию принятия решений, подчеркнув возврат к управлению и обратной связи, а не к иллюзии командования и контроля вплоть до самого низкого уровня.
Трехзвездных должностей не хватало, и я был готов вернуться домой. Но весной 2006 года комендант КМП Майк Хейги удивил меня самой лучшей из всех возможных новостей.

ПРИМЕЧАНИЯ:
[1] Квотербек — разыгрывающий, капитан команды нападения в американский футбол.
[2] Упражнение на развитие зрительной памяти. От англ. “Keep-in-Mind” (KIM).

Спасибо большое. Программа подготовки у КМП к боям в городских условиях впечатляющая.

ГЛАВА 11
Держим строй

— Джим, — сказал генерал Хейги, — пора тебе вернуться в бой.
Подобно старому кавалерийскому коню, чьи уши навостряются, когда он слышит сигнал горниста «По коням!», в тот день я приосанился. Обстановка в Ираке выглядела плохо, и американская общественность теряла терпение. Но роль лидера заключается в решении проблем; если вам не нравятся проблемы, не лезьте в лидеры. Спокойное плавание ничему не учит, а на Ближнем Востоке не было ничего спокойного. К тому же мне предстояло вернуться в боевые войска.
Летом 2006 года я принял командование сорокатысячным контингентом 1-го экспедиционного соединения морской пехоты (ЭСМП) на Западном побережье, а также оперативное командование двадцатью пятью тысячами морских пехотинцев, дислоцировавшимися на Ближнем Востоке, включая тринадцать тысяч в Ираке и четыре тысячи в Афганистане. Я был уверен, что это будет моя последняя работа, и, прослужив так долго в этом регионе, я не смог бы выбрать ни одной должности, к исполнению которой я был бы подготовлен лучше.
Будучи командующим 1-го ЭСМП, я также по совместительству являлся командующим Центральным командованием сил морской пехоты (МАРСЕНТ), одним из пяти оперативных командующих (сухопутных войск, ВМС, ВВС, морской пехоты и сил специальных операций), которые осуществляли развертывание и обеспечивали действия тактических подразделений в зоне ответственности СЕНТКОМа. Хотя моей базой был Кэмп-Пендлтон, бóльшую часть времени я проводил на Ближнем Востоке и в своем оперативном штабе в Тампе, штат Флорида.
Мой непосредственный начальник, армейский генерал Джон Абизейд, уже третий год занимал пост командующего СЕНТКОМ. Он был мудрым наставником, и у нас с ним были общие взгляды. Генерал давно поразил меня своим знанием истории и умением проникать в суть любого вопроса, справедливо считая, что военная доктрина и устав — это лишь отправная точка. Как и в любой войне или сложной ситуации, в Ираке не существовало готовой модели, которая привела бы к успеху. Страна напоминала калейдоскоп: меняешь один элемент — и возникает совершенно другая, неожиданная картина. Шииты, сунниты, курды, иранцы, сирийцы, Организация Объединенных Наций, европейская политика, американская политика — все эти составляющие были перемешаны вместе и высыпаны на Ближний Восток и на столы сотрудников СЕНТКОМа. Однажды мы были застигнуты врасплох неожиданным политическим решением багдадского правительства. «Мы слишком стары, чтобы удивляться, — сказал на это Абизейд. — Приспосабливайтесь к этому».
Приспосабливаться, конечно, было необходимо. Летом и в начале осени 2006 года в прессе, в вашингтонских политических кругах и даже в оперативном штабе в Ираке царило безрадостное настроение. Некоторые в Конгрессе и в прессе заявляли, что война проиграна. Будучи самым старшим морским пехотинцем в оперативном командовании, я решительно выступил против таких настроений. Отношению к делу невозможно обучить, его можно только передать. Моральный дух боевых сил, от капрала до четырехзвездного генерала, должен быть только позитивным. В прессе и во время своих визитов я использовал любую возможность, чтобы повторить свои слова — нет лучшего друга: миллиону суннитов в Анбаре мы предложили дружбу и защиту; нет худшего врага: террористам мы предложили могилу.
Пока население живет в страхе и молчит о повстанцах, находящихся среди них, война будет продолжаться. В Анбаре мы занимались этим уже более трех лет, не добившись в налаживании связей между суннитскими племенами и правительством в Багдаде, где преобладают шииты, никаких заметных успехов. Мы все еще создавали новую иракскую армию, в то время как десятки тысяч людей, принадлежавших к репрессированной партии Баас, оставались за бортом и маргинализировались. После бесконечных совещаний, политических документов, планов и рассуждений я так и не смог найти последовательную модель для запуска агонизирующей экономики или повышения уровня жизни. К этому моменту Ирак столкнулся как с повстанчеством, так и с зарождавшейся гражданской войной — по сути, это был хаос, за который расплачивался иракский народ.
В прессе писали, что мы зашли в тупик. Побывав там в 2003 и 2004 годах, я стал смотреть на ситуацию шире. Во время своих визитов в 2006 году я заметил, что шейхи, которые в 2004 году обижались на нас, теперь приходят ко мне с жалобами. Я же воспринял эти беседы как признак прогресса. Племена стали ближе, они больше не держали нас на расстоянии вытянутой руки.
Но этого было недостаточно. Сунниты сами должны были бороться за свою свободу, но при этом иракская «Аль-Каида» (АКИ) была настолько сильна, что только объединившись с американскими войсками, племена Анбара могли свергнуть террористов. Они должны были сделать ставку на то, что мы останемся непоколебимыми, — в противном случае соплеменники станут ходячими мертвецами.
— Держитесь твердо, — наставлял я своих морских пехотинцев. — У этих племен многовековые традиции. Если мы будем держать строй, они в конце концов станут бороться за себя, но это может произойти только при нашем присутствии.

*****

На протяжении всей осени 2006 года я выступал с одним и тем же посланием: продолжайте обучать и поощрять местные силы; оставайтесь профессиональными и вежливыми; если вы проявляете гнев или отвращение к мирным жителям, то это победа повстанцев; победа — это не абстракция; мы будем обучать иракские силы и патрулировать до тех пор, пока не будет убит последний террорист.
В Рамади командир нашей армейской бригады полковник Шон Макфарланд и его толковый советник из спецназа капитан Трэвис Патрикуин оказались под впечатлением от молодого шейха по имени Абдул Саттар, также известного как Абу Риша. В сентябре Шон спас Саттару жизнь, вытащив его из засады. Через несколько недель тот провозгласил создание Сахвы — или Пробуждения. Шейхи больше не будут спать, пока «Аль-Каида» контролирует их племена. Он обратился к иракской прессе, объявив, что его поддерживают двадцать пять племен Анбара из тридцати одного, что означает тридцать тысяч вооруженных соплеменников. Однако будучи вдохновляющим лидером, Саттар выражал лишь надежду, а не реальность. На тот момент на его стороне твердо стояло, возможно, шесть незначительных племен, остальные ждали, что будет дальше. Во время моих встреч с Макфарландом он был непреклонен в том, что Саттар — тот самый человек, который нам нужен. Ситуация менялась. В ноябре, когда я ездил по стране, я слышал одну и ту же историю за другой.
— Мы должны помочь всем племенам, — повторял я на каждой встрече в Ираке, — убить всех этих ублюдков из АКИ до единого. Вы создаете снежный ком. Вы прессуете снег, и он становится тверже. Продолжайте давить, и он расколется и рассыплется.
Исчерпав любые другие альтернативы, суннитские племена пришли к выводу, что мы — их последняя и лучшая надежда на выживание. Нам не нужны были официальные соглашения. Некоторым шейхам, когда они переходили на нашу сторону, мы дарили в знак дружбы офицерские парадные сабли морской пехоты.
Однажды на дороге в глуши у моего автомобиля спустило колесо. Пока его меняли, я вышел в поле, где старый фермер копал лопатой оросительную канаву. Мы сели и разговорились на неплохом английском. Он был суннитом, которого изгнали из дома в Багдаде шиитские эскадроны смерти. Во время разговора я дал ему пачку сигарет, а когда начал прощаться, он остановил меня и стал подбирать слова. Указав на свое сердце, фермер сказал:
— Вот здесь я хочу, чтобы ты сейчас ушел. — Затем он указал на голову. — А вот здесь я знаю, что ты должен остаться.
Вскоре я присоединился к шейху Саттару на большом собрании шейхов племен под открытым небом. Он был силен как никогда. Когда он ходил вокруг и представлял меня другим шейхам, теплота и почтение, которые он выказывал, читались безошибочно. Проведя достаточно времени на Ближнем Востоке и потеряв слишком многих союзников, я предупредил его:
— Будьте осторожны. Сейчас вы представляете для «Аль-Каиды» бóльшую угрозу, чем я. Они попытаются вас убить.
Он понимающе улыбнулся и кивнул.
Когда во второй половине 2006 года в Анбаре началось пробуждение, ключевым моментом стали взаимоотношения между местными лидерами и американскими батальонами. Шейх мог без страха спорить с полковником Макфарландом, не соглашаться и стучать кулаком по столу. Если бы он сделал это со своими бывшими партнерами по «Аль-Каиде», его бы застрелили. Готов поспорить, что в то или иное время каждый взводный сержант, командир взвода и командир роты был выпорот вождем племени, разозлившимся из-за чего-то.
Воодушевленные американскими войсками, иракские правительственные подразделения с одной стороны, шейхи и вооруженные жители племен с другой, добились удовлетворительного разделения власти. Когда в начале 2004 года Джон Келли проводил совещание с Джоном Туланом, Джо Данфордом и мной, то указывая на ключевую роль племен, он назвал это частью решения. Меня же раздражало, что всем сторонам потребовались годы ожесточенных боев, чтобы прийти к единственному разумному выводу.
В конце 2006 года я изложил прессе свою оценку ситуации в Анбаре. «Когда вы видите такое количество насилия и преступной деятельности, — сказал я, — то легко заявить, что это просто не работает или, в лучшем случае, мы просто идем в сторону, в то время как на самом деле достигнут большой прогресс… Насилие и прогресс могут сосуществовать и сосуществуют… Думаю, что для этого потребуется пять лет. За это время мы увидим снижение численности американских войск и потерь при соответствующем снижении эффективности противника».
Когда я делал эти заявления, то не понимал, насколько я нахожусь не в ладах с мрачными настроениями в Вашингтоне. Причина несоответствия заключалась в том, что у нас на иракском театре военных действий было два разных поля боя, каждое из которых двигалось в своем собственном направлении. В Анбаре ситуация улучшалась, в то время как Багдад выходил из-под контроля. Естественно, основное внимание уделялось столице Ирака. Президент не упомянул о пробуждении Анбара, которое уже произошло, и, возможно, ничего о нем даже не знал. На самом высоком уровне еще не осознавали последствий, вызванных происходящим сдвигом среди суннитов. Но в Анбаре мы переломили ситуацию и окончательно перешли в наступление.
Посещая Рамади в феврале 2007 года, я заявил: «Война в Анбаре выиграна». Куда бы я ни поехал, везде царила атмосфера победы. Гуляя по улицам Рамади, я снимал бронежилет и каску; ел куриные кебабы в центре Фаллуджи. Я чувствовал общее товарищество, когда наши военнослужащие, иракские солдаты, полицейские и вооруженные соплеменники собирались вокруг, чтобы рассказать мне свои военные истории, некоторые из которых включали в себя отвоевание Фаллуджи морскими пехотинцами в конце 2004 года.
Потом я вылетел в Багдад, где командование принимал Дэйв Петреус, и согласился с ним, что для закрепления наших успехов в Анбаре будет достаточно одного свежего батальона морской пехоты. Дэйв сразу же ухватился за эту идею и распространил концепцию «Пробуждения» на весь Ирак. Он предложил суннитам скромное жалованье и тесное взаимодействие с американскими войсками, чтобы те выступали в качестве охранников своих деревень и городских кварталов.
Цена оказалась высока. И героический шейх Саттар, и его стойкий сторонник, армейский капитан Трэвис Патрикуин, погибли в боях за возвращение Рамади. Но к осени 2007 года победа казалась неоспоримой. Наша стратегия, впервые обозначенная Джоном Келли за три года до этого, — работать с племенами, а не против них — наконец-то принесла свои плоды.
Что я вынес из этого? Мы должны были разыгрывать мяч в Ираке. Ничего нельзя было изменить, и мы должны были извлечь из этого максимальную пользу. За годы душераздирающего насилия над невинными иракцами и тяжелых потерь наших войск цена оказалась высокой, и отчаяние было вполне объяснимо. Но смотря в лицо провалу, мы должны были держаться. Благодаря нашему упорному присутствию в конечном итоге победила сила первоначальной оценки Джона Келли — что нам нужно было отбить племена у «Аль-Каиды».
Однако настроение в Штатах стало еще более негативным. В сентябре, когда посол Райан Крокер и генерал Дэйв Петреус давали показания в Сенате, антивоенная группа опубликовала в газете «Нью-Йорк Таймс» объявление на всю страницу под заголовком «Генерал нас предал». Один из сенаторов заявил: «Эта война проиграна». Это были ожесточенные дебаты, и в Сенате не было единого мнения о том, достигают ли наши солдаты и морские пехотинцы национальных целей. Пораженчество оказалось блюдом дня: плохо сформулированные политические цели, колеблющийся и изначально недостаточно обеспеченный ресурсами план, в котором отсутствовал последовательный стратегический подход, и наша неспособность определить прогресс означали, что время для объяснений было выбрано неудачно. Несмотря на то, что карты легли против них, Крокер и Петреус были достаточно убедительны, чтобы заручиться поддержкой Конгресса в вопросе продолжения наступательной операции.

*****

За оперативные успехи и стратегические возможности пришлось заплатить. Еще до моего прибытия на должность командующего МАРСЕНТ произошел трагический инцидент, который потребовал от меня много внимания. В ноябре 2005 года отделение морских пехотинцев, передвигавшееся на четырех «Хаммерах», свернул за угол в неспокойном городе Хадита, расположенном в семидесяти милях к северо-западу от Рамади. Внезапно один из «Хамви» был разорван на части самодельным взрывным устройством. Погиб любимый и уважаемый всеми морпех, ланс-капрал Мигель Терразас, а двое других морских пехотинцев получили серьезные ожоги. Среди гвалта криков и команд отделение застрелило пятерых человек, вышедших из близлежащей машины, после чего атаковало два подозрительных дома, стреляя и бросая гранаты. Менее чем за час было убито четырнадцать иракских мужчин, четыре женщины и шесть детей.
Из первоначального донесения, полученного из батальона, стало ясно, что гибель людей в Хадите не получила со стороны командования того внимания, которого заслуживала. На самом деле, первоначальное донесение было ошибочным, в нем подразумевалось, что большинство жертв были повстанцами или гражданскими лицами, попавшими под перекрестный огонь.
Четыре месяца спустя иракские официальные лица предоставили журналу «Тайм» фотографии и имена погибших, включая женщин и детей. Хадита сразу же привлекла внимание всего мира как символ вышедшей из-под контроля войны, развращающей душу Америки. Олицетворением этой реакции стал издатель журнала «Харперз» Джон Макартур. «Морпехи, если уж на то пошло, — писал он, — более опасны для гражданских, чем армейцы, из-за того, что их накачивают агрессией в ходе базовой военной подготовки. Теперь у морпехов, похоже, есть свой собственный Милай, [1] и я готов поспорить, что убийства в Хадите стали исключительными событиями в грязной войне, которую мы ведем в Ираке, — неоправданной и проигрышной войне, порожденной продажными политиками». Один видный политик заявил, что «отделение морской пехоты хладнокровно убивало невинных гражданских лиц. Они заходили в дома и убивали женщин и детей».
Даже когда морских пехотинцев изображали «накачанными агрессией» и «хладнокровными убийцами», я ежедневно читал в прессе написанные скучным слогом статьи о «бомбах, взорвавшихся на рынке» или о том, что «исследование показывает, что в 2006 году от насилия погибло 27 000 гражданских лиц».
Обратите внимание на нейтральные формулировки: «Взрывы бомб» и «Смерть от насилия». Звучит так, будто причиной «инцидентов» стал ураган или другая сила природы. Такие бессубъектные сообщения создавали моральное оправдание врагу, убившему сотни женщин и детей. И наоборот, об ошибках наших войск сообщалось активно, выставляя их в наихудшем свете, как будто эти действия определяли обычную работу наших подразделений.
Суть АКИ — это тирания, облаченная в фальшивые религиозные одежды, и эти сообщения прямо вписывались в этот порочный нарратив. У нас в Соединенных Штатах не оказалось встречного контрнарратива. Во время службы в Куантико я беседовал с репортерами и высказывал свои опасения.
Я говорил: «Этот враг решил, что война будет вестись нарративами, в средствах массовой информации. Если у нас не будет таких людей, как вы [репортеров], приверженных [фактическому освещению событий], пытающихся разобраться в сложностях этой войны и… изложить их в понятных для аудитории терминах, то мы потеряем моральное преимущество перед мировой аудиторией».
Я не просил оправдывать аморальные действия с нашей стороны; скорее, я утверждал, что журналисты должны заниматься своей профессией с той же честностью, которую они ожидают от нас. Намеренное нападение на мирных жителей, иначе называемых невинными женщинами и детьми, или создание угрозы для них путем ведения огня, прикрываясь местным населением, никогда не являлось нашим образом действий; но это был стиль работы нашего врага. Между джихадистскими террористами и нашими войсками не существует морального знака равенства. В условиях войны, наносящей моральные травмы, мы по-прежнему придерживаемся высочайших моральных стандартов для наших морских пехотинцев. Дисциплина — вот наша защитная ткань. Для этого я предпринимал меры, способные погубить мою карьеру, в том числе на уровне командования, стоящего выше тактических подразделений. Мы будем отстаивать высокие этические принципы Америки.
Наш подход не нов и не является порождением политкорректности. В 1863 году президент Линкольн утвердил общий приказ для всех солдат Союза: «Люди, взявшие в руки оружие в публичной войне, не перестают от этого быть нравственными существами, ответственными друг за друга и перед Богом».
В 2003-2004 годах через 1-ю дивизию морской пехоты, находившуюся под моим командованием, прошло тридцать пять тысяч военнослужащих. За это время я созвал двадцать три общих военных трибунала — менее одного на тысячу морских пехотинцев, служивших в жесточайшей обстановке, — и в большинстве случаев обвинения касались жестокого обращения с пленными, но не убийств. Некоторые из этих немногих нарушений были незначительными, как, например, надевание брезентового мешка на голову заключенного в условиях сильной летней жары. Но я ясно дал понять, что не потерплю подобного поведения. На службе в морской пехоте ответственность за нарушение дисциплины несете вы.
Как командир, я должен был решить, отдавать ли под трибунал морских пехотинцев, виновных в гибели мирных жителей в Хадите. Получив несколько коробок с материалами расследования об этой перестрелке, я сидел в одиночестве ночь за ночью, читая каждое слово, более девяти тысяч страниц — эквивалент двух десятков книг. Были ли правы конгрессмен и издатель журнала, считая, что морские пехотинцы хладнокровно убивали невинных гражданских лиц? Это был непростой анализ: мир пехотинца не похож ни на один другой, и о мотивах солдата в бою трудно судить со стороны. Однако сочувствие никогда не должно затуманивать суждения командира или оправдывать его проступки.
Мне нужно было определить, что стало причиной гибели мирных жителей. Кого следует считать виновным? Были ли эти действия морпехов преступными, заслуживающими военного трибунала? В пылу сражения солдату приходится делать мгновенный и сложный выбор. Он может открыть дверь и замешкаться, а через неделю его похоронят за шесть тысяч миль отсюда. Или же он может открыть дверь, почувствовать непосредственную угрозу и открыть огонь, убив при этом лишь мирного жителя.
Я изучал карты и фотографии, читал допросы и показания свидетелей. Я записывал, что говорил каждый морпех и как он реагировал. Я отправился в Хадиту и прошелся по окрестностям. На схеме я проследил за действиями отделения после того, как один из военнослужащих был убит, а двое ранены. Полагая, что их обстреливают с высоты, они штурмовали один дом, затем другой, стреляя и бросая гранаты.
Они были обучены городскому бою, где необходимо действовать немедленно. Если вас обстреливают из здания, вы должны попытаться сблизиться с противником. Нельзя оставаться незащищенным на улице. Именно так мы учили действовать этих морпехов, не выходя за рамки правил применения оружия. В Хадите сержант, возглавлявший отделение, не имел боевого опыта. Это была его первая боевая командировка, хотя многие из его подчиненных являлись ветеранами. В хаосе у них психологически развилось туннельное зрение, и некоторые морпехи не смогли различить среди хаоса боя реальную угрозу.
Самые важные шесть дюймов на поле боя находятся между вашими ушами. Я пришел к выводу, что несколько морских пехотинцев забыли об этом и совершили серьезные ошибки в момент кризиса. В каждом случае молодой морпех реагировал на то, что он считал продолжением атаки, начатой взрывом СВУ, которое убило и покалечило его собратьев. Такой враг обычно прятался среди мирных жителей. В те мгновения, когда они должны были отреагировать, несколько морских пехотинцев не смогли или попытались, но не смогли отличить, кто представляет угрозу, а кто невиновен. Я пришел к выводу, что некоторые из них совершили трагические ошибки, но другие утратили дисциплину. Поэтому я рекомендовал привлечь нескольких военнослужащих отделения, — но не всех, — к военному трибуналу.
Существует глубокая разница между ошибкой и отсутствием дисциплины. Ошибки совершаются, когда вы пытались реализовать замысел командира и под давлением момента облажались. Я являюсь наглядным примером того, как Корпус морской пехоты дает второй шанс тем, кто совершает ошибки — а я их совершил немало, — признавая, что мои провалы послужили мостом к тому, чтобы научиться делать все правильно.
Но служба на флоте — это высшая школа, и отсутствие дисциплины не является ошибкой. На флоте, в соответствии с огромными полномочиями, предоставляемыми командиру, а также широкой свободой действий и уважением к его суждениям, если корабль налетает на отмель, капитан освобождается от должности, даже если он в это время спал, а у руля стояли его подчиненные. Точно так же, если ланс-капралы не проходят должной подготовки, их начальники должны нести ответственность за отсутствие у них лидерских качеств и профессионального контроля.
Местный командир — в данном случае командир батальона, дислоцированного в Хадите — должен был узнать подробности в тот же день, когда это произошло. Однако об убийствах стало известно лишь несколько месяцев спустя благодаря стараниям репортера журнала «Тайм». После этого командир был освобожден от должности, поскольку количество погибших гражданских лиц и отсутствие подробных донесений и докладов должны были его насторожить: произошло нечто необычное, даже в условиях хаотичной перестрелки. Он проигнорировал то, на что требовали обратить внимание его подготовка, старшинство и руководящая роль.
Но на этом дело не закончилось. Отсутствие дисциплины распространялось и на вышестоящие чины. В частности, было грубым упущением не заметить и критически не изучить трагическое событие, настолько выходящее за рамки нормы. Я рекомендовал вынести выговор командиру дивизии — генерал-майору и двум старшим полковникам. «Своими действиями или бездействием, — писал я, — они продемонстрировали отсутствие должной осмотрительности и тщательной проверки действий подчиненных». Эти офицеры были вынуждены оставить действительную службу и уйти в отставку, что стало резким завершением десятилетий достойной военной службы.
Отказывая в привлечении к военному трибуналу нескольких младших чинов отделения, я писал (см. приложение E):

Боевой опыт трудно понять интеллектуально и очень сложно оценить эмоционально. Один из самых ярких судей Верховного суда нашей страны, Оливер Уэнделл Холмс-младший, служил пехотинцем во время Гражданской войны и описывал войну как «непередаваемый опыт». В другом месте он также отмечал, что «нельзя требовать отрешенного размышления перед лицом поднятого ножа». Морские пехотинцы имеют заслуженную репутацию тех, кто сохраняет хладнокровие перед лицом врагов, вооруженных не только ножами. Жестокая реальность, описанная судьей Холмсом, каждый день переживается в Ираке, где вы добровольно подвергаете себя огромному риску, защищая невинных гражданских лиц. Там, где враг игнорирует любые попытки соблюсти этические нормы ведения войны, мы проявляем дисциплину и сдержанность, чтобы защитить невинных, оказавшихся на поле боя. Наш путь верен, но он также и труден.
Вы служили военнослужащим морской пехоты в Ираке, где наша нация сражается с призрачным врагом, который прячется среди невинных людей, не соблюдает никаких законов войны и намеренно открывает огонь по мирным жителям, регулярно выбирая их в качестве мишеней. Как вам хорошо известно, трудности такой боевой обстановки оказывают на вас и ваших сослуживцев-морпехов чрезвычайно сильное давление. Оперативные, моральные и юридические требования требуют от нас, морских пехотинцев, оставаться верными своим собственным стандартам и соблюдать в этой морально тяжелой обстановке законы войны. Снятие этих обвинений позволит вам сделать справедливый вывод о том, что вы сделали все возможное, чтобы соответствовать стандартам, которым следовали американские бойцы на протяжении многих войн, перед лицом решений о жизни и смерти, принимаемых вами в считанные секунды в бою. И поскольку мы всегда следовали принципу презумпции невиновности, с этим снятием обвинений вы остаетесь в глазах закона — и в моих глазах — невиновным.

ПРИМЕЧАНИЕ:
[1] Отсылка на резню в деревне Милай (у нас больше известна как резня в Сонгми), устроенную американскими солдатами во Вьетнаме в 1969 году.

Спасибо большое.

Плавно подбираемся к любимой теме - политике и связанными с нею лицемерием и двойными стандартами

*****

ГЛАВА 12
Незаменимое НАТО

Весной 2007 года, когда боевые действия в Анбаре шли на спад, в Пентагон меня вызвал министр обороны Роберт Гейтс. За несколько месяцев до этого он уже приглашал меня в Вашингтон для собеседования на должность командующего всеми войсками в Ираке. «Мы уже решили отправить Дэйва Петреуса», — сообщил он, когда мы встретились. Тогда я заверил его, что хорошо знаю Дэйва и что он — лучший из всех возможных вариантов, и после того, как мы поговорили о проблемах двух наших войн, я улетел обратно в Калифорнию, размышляя о том, что же все это значит. Оглядываясь назад, думаю, что министр, возможно, хотел оценить меня на случай, если представится другая вакансия.
Перед тем как лететь в Вашингтон в этот раз, мне позвонили Джим Конвей, ныне являвшийся Комендантом Корпуса морской пехоты, и Яап де Хооп Схеффер, генеральный секретарь НАТО. Оба сообщили мне, что министр Гейтс намерен представить меня к четвертой звезде. [1] Мне предстояло принять под свое начало Командование объединенными вооруженными силами США (JFCOM) [2] и одновременно выполнять функции Верховного главнокомандующего союзными войсками НАТО по вопросам трансформации (SACT) [3] — две должности, традиционно связанные между собой. Конечно, быть выбранным для получения четырех звезд — большая честь, но я уже занимал лучшую трехзвездную должность, которую только мог себе представить, и уходить мне не хотелось. Но американский народ оплачивал мое обучение в течение тридцати пяти лет, и если мои вышестоящие начальники хотели, чтобы я был именно там, то именно туда я и отправлялся (см. приложение F).
Тем, кто прогнозировал, что я никогда не получу согласия Сената на очередное повышение в свете некоторых своих широко разрекламированных высказываний, скажу: мои прошлые реплики никогда не всплывали, и я был утвержден в должности единогласно.
Учитывая мою работу в Командовании боевого развития морской пехоты (КБРМП), у меня был опыт «трансформации», но я не имел опыта работы в НАТО. Однако к этому времени я уже успел на практике понять ценность союзников и ведущей роли Америки. Чувство цели, которым мне предстояло руководствоваться, сформировалось еще до того, как я прибыл в свой штаб в Норфолке, в штате Вирджиния, чтобы приступить к выполнению своих обязанностей. Главной целью моей работы будет НАТО, а не Командование объединенными вооруженными силами. Почему? История убедительно доказывает: страны, имеющие союзников, процветают, а те, кто их не имеет, погибают.
Я оценил свою готовность к работе. Мне никогда не доводилось служить на европейском театре военных действий, но я был хорошо знаком с войсками НАТО и войсками партнеров НАТО, участвующими в боевых действиях в Афганистане. Командуя в Куантико, я научился преобразовывать свой собственный род войск, однако попытка убедить двадцать шесть суверенных государств согласовать преобразование своих вооруженных сил была гораздо более сложной задачей.

*****

Подобно плану Маршалла, Организации Объединенных Наций и Бреттон-Вудскому соглашению, Организация североатлантического договора стала частью организационного цемента, скрепляющего безопасность Северной Америки с безопасностью Европы. Созданная в рамках вѝдения Великого поколения о том, как предотвратить катастрофические войны, подобные тем, которые дважды происходили в первой половине двадцатого века, НАТО было основано после Второй мировой войны для сдерживания нападения Советского Союза на западноевропейские демократические страны. Страны-основатели обязались проявлять солидарность: нападение на одного будет означать нападение на всех.
Когда рухнула Берлинская стена, и распался Советский Союз, советская угроза исчезла, но Западная Европа хотела, чтобы НАТО продолжало обеспечивать безопасность, а основой организации оставалась американская мощь. Более того, ряд новых независимых восточноевропейских государств, ранее находившихся в советской орбите, быстро попросили о вступлении в альянс и были приняты. К 2007 году НАТО расширилась с первоначальных двенадцати стран до двадцати шести.
За обедом в Вашингтоне посол Австралии Ким Бизли заметил, что готовность нашей нации после Второй мировой войны взять на себя ответственность за защиту Европы в термоядерной войне, в которой могли погибнуть сотни миллионов американцев, стала самым самоотверженным обязательством в истории. Для меня же это было самым ярким примером критики НАТО, которую я постоянно слышал в Вашингтоне. Нравится нам это или нет, но мы были частью общего мира и нуждались в союзниках, — как для нашего, так и для их блага. Я был полон решимости оставить альянс в лучшей форме, чем та, в которой он находился, когда я приступил к работе.
Мне пришлось задуматься о том, как подготовиться к работе, которая требовала новых навыков. Как говорится, военные не приемлют «трудностей» в качестве оправдания для неудачи в чем-либо. Я также вспомнил, как упорно работали министры Перри и Коэн, чтобы сохранить эффективность альянса. В моей военной системе координат наступил перелом — я больше не был военным руководителем, оказавшись вместо этого в месте, где пересекались и политические, и военные факторы. Мне нужно было понять политику и мотивы, формирующие вооруженные силы стран-членов альянса и определяющие неписаные правила, по которым они действуют. Эти правила были в равной степени как культурными, так и военными, проистекающими из истории каждой отдельной страны. Я должен был определить, какие угрозы могут возникнуть в будущем, чтобы в случае возникновения кризиса у нас было как можно меньше сожалений. Трансформация означала объединение усилий всех и каждого с целью адаптации своих вооруженных сил для противостояния этим будущим угрозам.
Для начала я обратился к первоклассным специалистам по военной трансформации: профессору Колину Грею, доктору Уильямсону Мюррею, доктору Фрэнку Хоффману и австралийскому подполковнику Дэвиду Килкаллену. Я поглощал их труды и обращался к ним за советом, и в итоге остановился на двадцати двух книгах, которые должны были стать моим руководством. Я расширил свои контакты с практиками стратегического лидерства, среди которых были генералы Колин Пауэлл, Тони Зинни, Джон Абизейд, Гэри Лак, Джордж Джоулван и другие; а также такие государственные деятели, как Генри Киссинджер, Джордж Шульц и Ньют Гингрич, включая бывших министров обороны. Они безвозмездно отдавали мне свое время. Эти три направления деятельности позволили мне выстроить рамки, в которых я мог действовать в последующие годы, занимаясь трансформацией альянса.
В какой-то момент мне показалось странным, что все генералы и государственные деятели, на которых я ориентировался, находились в отставке. В стране, где, за исключением нескольких университетов, больше не преподают военную историю, это не должно было удивлять. В активных дипломатических, военных и политических кругах мне пришлось столкнуться с отсутствием стратегического мышления — и с необходимостью возрождения этой сферы.

*****

Штаб-квартира SACT в Норфолке была единственной штаб-квартирой НАТО в Америке. Там я унаследовал штат прекрасных офицеров из всех стран альянса, а также сорока других государств, сотрудничающих с организацией по всему миру. Задача SACT состояла в том, чтобы способствовать адаптации и интеграции вооруженных сил разных стран, каждой из которых были присущи своя собственная военная культура и доктрина. Цель заключалась в том, чтобы в будущем иметь возможность вести совместные боевые действия.
Просматривая материалы, отобранные мной для самостоятельного чтения, я неоднократно отмечал один факт, касающийся военных, которые успешно трансформировались, чтобы оставаться на вершине своей игры: все они выявили и до иезуитского удовлетворения определили конкретную проблему, которую им нужно было решить. Попытка определить военные проблемы, которые мы должны решить в наше время, стóила мне много внимания.
История показывает, что войны не ждут, пока вы будете готовы, поэтому мне, представителя военной культуры, в которой каждая неделя мира считается последней возможностью подготовиться к войне, было тревожно ощущать, как медленно принимаются решения, необходимые для объединения двадцати шести независимых демократических государств.
Любая коалиция состоит из двух частей: политической и военной. Политическое соглашение о целях и задачах должно являться первым приоритетом, а доверие позволяет военным коалиции слаженно работать вместе. На поле боя сила заключается в единстве усилий и сильном духе сотрудничества. Я часто напоминал своим американским офицерам, обладавшим с таким трудом завоеванной гордостью за боевое лидерство и огромные возможности, что не все хорошие идеи исходят от страны с наибольшим количеством авианосцев. Кроме того, различные штабы НАТО, в том числе и мой, должны были поддерживать атмосферу уважения, которая способствовала бы командной работе и боеготовности. А это не всегда было легко.
На службе в НАТО, когда американский старший офицер не справлялся со своими обязанностями, я мог с помощью нескольких телефонных звонков и пары слов наедине отправить его обратно на работу в его собственный род войск. С иностранными офицерами все было немного сложнее, потому что они представляли свои страны и играли политическую роль, которую вы должны были понимать. У меня был блестящий адмирал из одной европейской страны. Он выглядел и вел себя как лидер, всегда был четким, интеллектуально развитым и решительным. Слишком решительным. Он кричал, поносил офицеров в присутствии других, публично высмеивал доклады, которые считал поверхностными, вместо того чтобы уточнять, чего же он хочет. Он был груб и невнимателен к офицерам из полудюжины стран. Мой НАТОвский сержант-майор был чехом, мои заместители — британцами и итальянцами, а мой личный штаб состоял в основном из немцев. Все были обеспокоены его поведением, а его непосредственные подчиненные испытывали страх. Я вызвал адмирала и тщательно обрисовал, почему я не одобряю его руководство.
— Ваши сотрудники возмущены вами, — сказал я. — Вы разочарованы их вкладом? Хорошо, но ваша критика делает их вклад хуже, а не лучше. Это неверный путь. Вы не можете позволить своей страсти к совершенству уничтожать ваше сострадание к ним как к людям.
Эту мысль я всегда доводил до сведения своих подчиненных.
— Измените свой стиль руководства, — продолжал я. — Тренируйте и поощряйте, но не ругайте, особенно на публике.
Он был одним из моих лучших оперативных мыслителей, и мне не хотелось его терять. После нашего разговора адмирал, несомненно, понял мою мысль, и какое-то время все было в порядке, но вскоре он вернулся к уничижительному отношению к своим подчиненным. Удивляться не приходилось. Когда на протяжении десятилетий тебя награждали и продвигали по службе в собственной стране, трудно отказаться от приобретенных привычек, независимо от того, как они работали в другой обстановке. Теперь сотрудничество стало хрупким, и офицеры жаловались на плохое отношение к себе своим национальным командованиям. В конце концов, я сказал ему, чтобы он отправлялся домой. Он был старшим офицером из своей страны, служившим в Штатах, и мой поступок не очень хорошо освещался в тамошних новостях, однако мое решение осталось в силе.
Однако основная проблема преобразований в НАТО заключалась не в отдельных личностях; скорее, это был недостаток энергии и инициативы, вызванный культурой, основанной на процессном подходе. Энтропия преобладала; процесс заменил результат. Было много документов о том, что организации нужно сделать, но, изучив их, я не смог обнаружить ни единого шага, предпринятого как следствие того, что выглядело как хорошее мышление. Почему так произошло? Отчасти дело было в том, что все внимание НАТО поглощали боевые действия в Афганистане. Зачем тратить время на будущие угрозы, если вы боретесь с нынешней? Но, как и в случае с морской пехотой, я не хотел, чтобы у союзников Америки было туннельное зрение. В конце концов, они выйдут из Афганистана и столкнутся с другими видами угроз.
Я знал, что должен быть убедительным. Суверенные государства не любят, когда им приказывают. НАТО обязательно должно было быть организацией безопасности, основанной на консенсусе, где военная составляющая подчинена политической. Я должен был добиться политического согласия по поводу предлагаемых решений, но если никто не мог договориться о проблеме, добиться этого было невозможно. Если мы хотели, чтобы все страны приземлили наши усилия, нам нужно было, чтобы они поначалу взлетели.
Поэтому я попросил все страны НАТО прислать в Норфолк своих лучших стратегических мыслителей, чтобы определить конкретную военную проблему, стоящую перед нашей организацией. После многих месяцев совместной работы мы с Генеральным секретарем НАТО созвали в Европе совещание с участием высокопоставленных политических и военных представителей стран альянса. Я знал, что она будет грязной, но, как сказал однажды президент Линдон Джонсон, гораздо лучше, когда люди внутри палатки мочатся наружу, чем внутрь. У меня было чувство срочности. Мы должны были воспользоваться возможностью адаптировать альянс, пока он был в силе.
— Если вы хотите, чтобы ваши вооруженные силы трансформировались, — заявил я, — у нас должна быть отправная точка. Мы должны вместе — и политические, и военные представители — определить проблему: каковы будущие угрозы, которые наши силы должны быть готовы преодолеть? Войны не ждут, пока вы будете готовы. Способ выиграть или предотвратить войну — это находиться в готовности. Нельзя доминировать в последней войне и не соответствовать следующей. Вот документ, подготовленный офицерами всех ваших стран. Вы все прислали своих лучших специалистов, поэтому если у вас есть вопросы, говорите сейчас. Но нам нужно озвучить эту проблему, чтобы мы все работали над одним и тем же вопросом.
После нескольких дней обсуждений группа пришла к единому мнению относительно угроз и тенденций в области безопасности. Итоговый результат — под названием «Множественное будущее» — представлял собой заявление о проблеме, по которой каждое европейское государство могло оценить адекватность вклада своей страны в вооруженные силы НАТО.
Это было в 2009 году. Мы уже открыли дверь и предложили свои идеи в различных европейских столицах, и теперь оставалось всего два дня дебатов. В частности, мы предвидели, что Россия, несмотря на все наши усилия по сотрудничеству с ней, будет представлять собой новую угрозу. В какой-то момент, чтобы подчеркнуть эту обеспокоенность, министр обороны Польши Богдан Клих доставил меня на вертолете из Варшавы на Балтику, чтобы я мог своими глазами увидеть отсутствие в его стране естественных препятствий для вторжения.
НАТО не может держаться за унаследованные силы, предназначенные для индустриальной войны времен Второй мировой войны против несуществующего Варшавского договора, и не может принять только одну превентивную форму ведения войны. Если альянс сделает это, как предупреждал Колин Грей, противник изберет иную форму боевых действий. Мы не могли сосредоточиться исключительно на защите границ, борьбе с повстанцами или ядерном сдерживании. Хотя мы не можем точно определить будущее — этого не сможет сделать никто и никогда, — мы точно не можем позволить себе в нем ошибиться.
После войны в Афганистане НАТО осознала необходимость сделать иррегулярную войну своей основной компетенцией. Но вторжение России в Грузию высветило зарождающуюся угрозу. Блистательный майор армии США, которого мы отправили изучить ситуацию с израильской «Хезболлой» на юге Ливана и войну в Грузии, обратил внимание на сходство: в 2006 году «Хезболла» использовала в основном партизанскую тактику, подкрепленную традиционными боевыми возможностями; и наоборот, в 2008 году в Грузии русские использовали регулярную армию, подкрепленную иррегулярной тактикой. Все вместе эти признаки указывали на зарождающийся гибридный характер войны. Как учит нас история, характер войны адаптируется к новым обстоятельствам, а как гласит одна поговорка: «Последнюю войну видели только мертвые».

*****

Убежденность не означает, что вы не должны менять свое мнение, когда этого требуют обстоятельства или новая информация. Лидер должен быть готов меняться и вносить изменения. Высшие штабы иногда нуждаются в удалении лишнего. Когда все делается определенным образом, просто потому что так принято, легко угодить в бюрократическую колею. Читая об этом в печати, это кажется абсурдным, но в крупных организациях это норма. Каждые несколько месяцев руководитель должен отступить назад и задаться вопросом, что он и его организация делают.
Объезжая европейские столицы, я понял, что навсегда останусь аутсайдером, неевропейцем, постоянно призывающим к переменам. Тогда я сделал шаг назад и спросил: «Почему американец отвечает за трансформацию трансатлантических сил НАТО?» — в том, чтобы аргументы в пользу сил, необходимых для противостояния угрозам, указанным в руководящих документах альянса, приводил в Норфолке европейский командующий, мне виделись преимущества.
До этого момента оба поста верховных главнокомандующих НАТО всегда занимали американцы — в знак уважения к нашей чрезвычайной приверженности общему делу. Но в конечном итоге Америка не могла заботиться о свободе детей Европы больше, чем сами европейцы.
Я затронул эту тему в беседе с адмиралом Майком Малленом, который в то время был председателем Объединенного комитета начальников штабов. Майк был быстрым мыслителем с внимательным взглядом. Годами ранее, когда я служил в Куантико, он был Главнокомандующим ВМС. Один адмирал пожаловался, что мы, морские пехотинцы, добавляем слишком много тяжелого вооружения, например танков и артиллерии, к тому, что должны перевозить флот. Этот дополнительный объем и вес требует больше морских перевозок, которые ВМС не могли себе позволить. Посыл был ясен: морские пехотинцы забыли о том, что они — часть военно-морских сил, и набивают себе цену на морские перевозки. Мы обсудили этот вопрос за обедом.
— Как раз все наоборот, — ответил я. — За внешним видом скрывается иная реальность. Наши подразделения на борту кораблей на самом деле становятся легче, в основном потому, что авиационная поддержка со стороны авиации ВМС и КМП обеспечивает более точную огневую мощь. На самом деле, после «Бури в пустыне» мы, морские пехотинцы, сократили количество артиллерии почти вдвое. Мы не ставим больше грузов на корабли.
Майк внимательно выслушал, а потом согласился, отставив этот вопрос.
Теперь я указывал на то, что трачу почти все свое время на изучение деталей десятков европейских армий. Эти усилия отвлекали меня от выполнения функций командующего Командования объединенными вооруженными силами США, и я пришел к выводу, что американцу нет смысла продолжать выполнять функции el supremo. Майк рассмеялся и согласился, что европейский офицер вполне мог бы быть более подходящим для того, чтобы убеждать европейцев взять на себя бóльшее бремя. Я порекомендовал занять этот пост представителю Франции, поскольку был уверен в стратегическом мышлении офицеров этой страны и в продемонстрированной ею политической готовности к военному вмешательству для защиты собственных интересов. А поскольку французов на политическом уровне часто было труднее всего убедить внести необходимые изменения в командную структуру НАТО, я решил, что будет лучше, если вопросом трансформации займутся их генералы.
Когда мы с министром Гейтсом встретились в кулуарах следующей встречи НАТО в Брюсселе, я изложил ему свою позицию. Этот вопрос явно привлек внимание министра, и он, очевидно, обсуждал его с адмиралом Малленом.
— Если мы передадим трансформацию НАТО европейцу, — сказал я, — это окажет давление на отдельные страны со стороны единой Европы, чтобы они устраняли свои собственные недостатки.
Гейтс, как прирожденный игрок в покер, обычно не проявлял никакой видимой реакции, но в данном случае он сразу же просветлел и кивнул. Осенью 2009 года я передал свои обязанности в НАТО превосходному офицеру французских ВВС. Ни один француз со времен Лафайета не был так тепло принят, как генерал Стефан Абриаль, когда он принимал у меня обязанности альянса.

*****

Я верил тогда и верю сегодня, что НАТО абсолютно необходимо для геополитической и культурной солидарности между западными демократиями. Друзья, разделяющие непреходящие исторические ценности, сегодня необходимы так же, как и тогда, когда мы единым фронтом противостояли фашизму и коммунизму. Эти ценности лежат в основе нашей Декларации независимости и нашей Конституции. Если бы сегодня у нас не было такой организации как НАТО, нам пришлось бы ее создать, чтобы сохранить вѝдение наших отцов-основателей о свободе и правах для всех. Мы должны помнить, что участвуем в эксперименте под названием «демократия», а в мире, который все еще в значительной степени враждебен идее свободы, любой эксперимент может потерпеть неудачу. Идея американской демократии, какой бы вдохновляющей она ни была, не может устоять без поддержки со стороны стран-единомышленников.
И в то же время я твердо убежден, что Европа должна вносить бóльший вклад.
По моему мнению, НАТО не сможет удержаться на плаву, если распределение бремени будет оставаться таким неравным. Европейцы не должны ожидать, что американцы будут заботиться об их будущем больше, чем они сами. Без достаточных ресурсов даже самый блестящий европейский план преобразований для противостояния вполне реальным угрозам останется миражом. А если моральный голос Европы не будет подкреплен боеспособными вооруженными силами, ее геополитическое и моральное лидерство останется не более чем голословными фразами на бумаге.
Для тех, кто сомневается в ценности НАТО для постсоветского пространства, показательным примером является то, что альянс, изначально созданный для защиты Западной Европы, свою первую боевую кампанию провел в ответ на нападения на Америку 11-го сентября. В нашем зачастую транзакционном представлении о союзниках нельзя забывать, что эти страны отдали кровь своих сыновей и дочерей ради нашей общей защиты. Как сказал Черчилль: «Существует только одна вещь, которая хуже, чем воевать вместе с союзниками, — это воевать без них!»

ПРИМЕЧАНИЯ:
[1] То есть к званию генерал-полковника.
[2] Англ. U.S. Joint Forces Command (JFCOM).
[3] Англ. Supreme Allied Commander for Transformation (SACT).

"Для тех, кто сомневается в ценности НАТО для постсоветского пространства, показательным примером является то, что альянс, изначально созданный для защиты Западной Европы, свою первую боевую кампанию провел в ответ на нападения на Америку 11-го сентября."
Собственно, такое комментировать - только портить.

ГЛАВА 13
Расформирование бюрократии

Поскольку я совмещал две должности, то пока я проводил бóльшую часть времени в НАТО, моему американскому командованию предстояло оставаться основную часть времени в руках моего заместителя. Это должен был быть высший офицер, разделяющий мои взгляды на союзников, ведение боевых действий и руководство. По сути, он должен был стать моим со-командиром. Я обратился к своему товарищу по оружию, «морскому котику» Бобу Харварду, который теперь был однозвездным адмиралом. При поддержке адмирала Маллена Боб прыгнул на уровень трехзвездного вице-адмирала — штатной категории, установленной для должности заместителя. Я считал, что мы должны привнести быстроту мышления Сил специальных операций (ССО) на самый верх американских Вооруженных сил, и был убежден, что Боб, являвший собой квинтэссенцию бойца, обладает спецназовским сочетанием опыта, убедительности и силы личности, чтобы довести мою программу до конца.
Вскоре мне предстояло понять, что это такое. В нашей штаб-квартире в Норфолке и на других базах, штат JFCOM насчитывал несколько тысяч человек, а годовой бюджет исчислялся сотнями миллионов долларов. Я сосредоточился на том, чтобы понять суть миссии Командования объединенными вооруженными силами США. Главы четырех видов вооруженных сил отвечают за набор, обучение и оснащение своих войск, ориентируясь на долгосрочную перспективу и понимая, что понадобится стране в будущем. По указанию министра обороны Командование JFCOM распределяет свои силы между командующими силами и средствами, которые проводят текущие и будущие операции по всему миру — Тихоокеанским, Атлантическим и другими региональными командованиями.
Командование объединенными вооруженными силами было создано в 1999 году, чтобы объединить различные доктринальные положения видов ВС и родов войск в единый объединенный подход. Замысел заключался в том, чтобы развивать оперативную совместимость видов и родов войск в концепциях боевого применения, обучении и, в конечном счете, применять ее на войне. Я понимал, что Командование должно было добавлять в текущую работу клей под названием «совместность», но что это означало на практике? Каков был наш основной результат? Чему учил JFCOM и как это способствовало повышению смертоносности американских войск?
Понять то, что заставляло эту организацию работать, означало изучить ее культуру, а не только то, что было написано в ее уставе. Культура — это образ жизни, разделяемый группой людей: как они действуют, во что верят, как относятся друг к другу и что ценят. Питер Друкер, гуру бизнеса, критиковал руководителей компаний за то, что они уделяют слишком много времени планированию, а не пониманию природы самой корпорации. Как он выразился, «культура ест стратегию на завтрак». Чтобы быть эффективными, результаты деятельности любой организации, определяемые ее культурой, должны отражать ценности руководства.
В начале своей службы я посетил штаб одной из бригад. На доске объявлений висели лозунги, призывающие к инициативе, такие как «Решай, потом действуй!», «Лови день!» и «Просто сделай это!». Звучали они вдохновляюще, отражая этику, в которой ценилась инициатива, — но ровно до тех пор, пока командир батальона не обратил мое внимание на общий приказ своего генерала по всей дивизии, в котором точно предписывалась форма одежды для занятий физподготовкой, которую должен был носить каждый солдат во время тренировки, включая цвет страховочного пояса. Предписывая сверху вниз такие мелочи, фактическая культура организации противоречила ее собственным декларациям и подавляла любую реальную инициативу. Но чтобы инициатива стала реальностью в рамках культуры, ее нужно не подавлять, а ежедневно практиковать. Каждое учреждение получает то поведение, которое оно поощряет. Мы должны были поощрять поведение на поле боя, а не то, что в прежние времена называлось гарнизонным Микки-Маусом или еще что хуже.
После того, как я столкнулся с многочисленными подобными случаями управления сверху вниз, я сделал шаг назад, чтобы поразмыслить. Когда Эйнштейна спросили, как бы он распорядился своими мыслями, если бы у него был один час на спасение мира, он мудрено ответил, что потратил бы пятьдесят пять минут на определение проблемы и спас бы мир за пять минут. Так как же Командование JFCOM определяло проблему совместимости? Какое руководящее вѝдение сформировало его культуру за последнее десятилетие? Я знал, что командующие видов вооруженных сил лучше всех знают, как руководить подготовкой сухопутных войск, флота, ВВС, береговой охраны и Корпуса морской пехоты к ведению боевых действий. Но давал ли JFCOM такие же указания объединенным силам? Ответ был отрицательным.
В отличие от доктринальных и уставных положений видов Вооруженных сил, доктрина совместных действий Объединенного командования не говорила мне, как нужно воевать. В основном это выглядело как эквивалент наклеек на бамперах, украшенных бесполезными и даже путаными наречиями и прилагательными. Я разговаривал с сотнями офицеров всех званий и выслушивал различные доклады, и концепция, которая звучала постоянно, — это «операции, основанные на результативности» (ЕВО). [1] В своем первоначальном виде EBO была и остается надежной концепцией огневого поражения целей в Военно-воздушных силах. Используя подход «системы систем» к атаке определенного набора целей и спрогнозировав, исходя из вероятного воздействия на них, снижение боевых возможностей противника, можно было точно рассчитать параметры некоторых воздушных операций. Воздействие на цель, основанное на результативности, хорошо зарекомендовало себя при атаке физических, точно определенных, замкнутых систем, таких как сети энергоснабжения и транспортные сети. Например, уничтожив определенные железнодорожные мосты, можно заставить противника предсказуемо передвигаться на автомобилях по определенным автодорогам; а нанося удары по узким местам на дорогах, мы можем ограничить передвижение врага.
Однако в JFCOM узурпировали эту доктрину ВВС, распространив ее на открытые системы, такие как боевые действия, где адаптация и непредсказуемость являются нормой. На мой взгляд, усилия Командования по трансформации были ошибочными и не опирались ни на какую обоснованную теорию ведения войны во всей ее грязной, жестокой непредсказуемости. Единственное, что можно было предсказать в EBO, — это то, что она потерпит неудачу, что и произошло, даже во время организованных на скорую руку учениях и, как это ни трагично, в бою.
Через пять лет после того, как в JFCOM приняли EBO в качестве основной доктрины боевого применения сил и средств, Израиль применил ее на практике в Ливане и потерпел первое поражение в войне. Израильтяне посчитали, что противника можно обездвижить только атаками с воздуха и что, как написал историк Мэттьюс, «поскольку уничтожать противника не будет необходимости, сухопутные войска могут вообще не потребоваться, или их потребуется очень мало». Результаты оказались катастрофическими. Противник использовал инициативу малых подразделений, радиоэлектронную борьбу и партизанскую тактику, чтобы атаковать израильские части с фронта, с флангов и с тыла. Оказалось, что без «высокоточной» разведки «высокоточное» поражение целей невозможно. Один израильский генерал пожаловался, что используемая в EBO «терминология была слишком сложной, пустой и не могла быть понята тысячами офицеров, которые должны были ее выполнять».
Израильтяне усвоили горький урок. После встречи с представителями ЦАХАЛа в Норфолке один израильский полковник с сожалением заметил мне: «Мы полагали, что вы, американцы, выполнили свою домашнюю работу».
Поразмыслив, я пришел к выводу, что в концепции EBO есть два фатальных недостатка. Во-первых, любая система планирования, которая стремится обеспечить механистическую определенность, противоречит реальности и заводит вас в трясину паралича и нерешительности. Как предупреждал экономист Фридрих Хайек: «Адаптация умнее, чем вы сами». Враг обязательно приспособится к нашему первому шагу, вот почему в каждом сражении я стремлюсь внести хаос в мышление противника, используя обман и ускоряя процесс принятия решений, всегда предполагая, что он будет адаптироваться. Война отвергает любые доктрины, отрицающие ее принципиально непредсказуемую природу. Концепция EBO не учитывала хитрость и смелость противника, что было грубым упущением. «Любая попытка сделать войну легкой и безопасной, — писал генерал Шерман, — приведет к унижению и катастрофе». Если только не дойдет до обмена ядерными ударами, война не будет подчиняться математическим причинно-следственным уравнениям. Неправильно примененные операции, основанные на результативности, являлись механистическим, даже детерминистским взглядом, который игнорировал тот простой факт, что конфликт в конечном итоге является испытанием воли и других факторов, в значительной степени не поддающихся количественной оценке.
Во-вторых, концепция EBO требовала централизованного командования и управления, чтобы собирать точные разведданные и в реальном времени оценивать точный эффект от ударов, поэтому штабы высшего звена нуждались в непрерывном потоке точных разведывательных сведений с поля боя. Кроме того, что требовалась бесперебойная связь, наши командиры на поле боя вынуждены были стать репортерами, а не сосредоточиться на том, чтобы сломить волю противника. Это был вернейший способ упустить инициативу и создать критическую уязвимость. Присоединившись к Бобу Харварду с его спецназовским подходом к войне, мы взяли быка за рога, вычеркнув из нашей доктрины совместных действий каждый клочок ошибочности концепции EBO.

*****

Интересно, что все, что мне рассказывали о EBO, было представлено в PowerPoint, что усилило мои давние опасения. Эта концепция хорошо воспроизводится на слайдах, но я всегда призывал избегать «смерти от презентаций», руководствуясь словами генерала Джорджа К. Маршалла: «Лидер должен научиться вникать в суть ситуации, распознавать ее важнейшие элементы и основывать на них свой вариант действий. Способность к этому не дается Богом и не может быть приобретена в одночасье; это многолетний процесс. Он должен осознавать, что обучение решению проблем любого рода — это длительная практика принятия четких однозначных решений, привычка концентрироваться на текущем вопросе и гибкость ума, которые являются необходимыми условиями для успешной практики военного искусства… Необходимо, чтобы все лидеры — от младшего офицера до генерала — ознакомились с искусством ясного, логического мышления».
Программа PowerPoint — бич критического мышления. Она поощряет фрагментарную логику докладчика и пассивность слушателя. Только словесное изложение, логически связывающее краткое изложение проблемы с использованием рационального мышления, может привести к выработке обоснованных решений. Слайды отлично подходят для демонстрации данных, но они делают нас глупыми, когда применяется для критического мышления.
Я отменил концепцию EBO как откровенно опасную для американского военного искусства (см. Приложение G). В письме, адресованном всем командирам, я написал: «В Командовании больше не будут использоваться, продвигаться или предлагаться термины и положения, связанные с EBO. Мы должны определять проблемы, которые пытаемся решить, и предлагать решения, имеющие ценность. Мы вернем ясность нашим оперативным концепциям. Моя цель — обеспечить, чтобы лидеры доносили свои замыслы в четких и понятных терминах, которые дают возможность подчиненным действовать решительно». Всякий раз, когда военные строят физическую или интеллектуальную «линию Мажино», они настраивают себя на неудачу. Мы должны убедиться, что EBO не вернется в новом обличье, оторванном от реальности войны.

*****

Если у Объединенного командования был неправильный культурный менталитет, а EBO представляло собой неправильный подход, то что должно было прийти им на смену? Чем мы должны были руководствоваться при ведении будущих войн? Вместо алгебраических формул я решил вернуть исторически обоснованные принципы, которыми мы должны были придерживаться. Подход должен был быть сбалансированным и хватким, адаптирующимся к непредвиденным вызовам и использующим историю, экспериментальную проверку и военные игры, чтобы получить представление о непреходящей природе войны в ее возможных будущих проявлениях.
«Троица, состоящая из случайности, неопределенности и трения [будет] продолжать характеризовать войну, — писал Клаузевиц, — и сделает предвидение даже первоочередных последствий военных действий весьма предположительным».
Моя цель заключалась в том, чтобы наши объединенные силы двигались на врага в духе сотрудничества между различными видами Вооруженных сил и родами войск, демонстрируя то, что я уже научился называть способностью джазмена к импровизации. Я хотел, чтобы культура объединенных сил и средств основывалась на философии независимой согласованности и оперативной децентрализации, руководствуясь замыслами командующего. Характер войны — ее тактика, политические реалии, технологии, оружие — постоянно меняется, но фундаментальная природа войны остается, даже если ее меняющийся характер требует от нас срочной адаптации.
Снова используя правило пятидесяти пяти минут Эйнштейна, я указал своим подчиненным, что ни одна армия не провела успешную трансформацию, не определив сначала проблему. Наша проблема была трехуровневой: поддержание безопасного и надежного ядерного сдерживания, чтобы это оружие никогда не применялось; поддержание убедительных обычных сил, способных сдержать противника или выиграть войну между государствами; и превращение иррегулярных войн в основную компетенцию американских сил. Одновременно мы должны были включить две новые области, — цифровое пространство и космическую сферу, поскольку в будущем доминирование в этих областях будут оспариваться. Это было непросто, но любой лидер, будь то командующий или генеральный директор, должен направлять свою организацию в обход скал и отмелей. Я отвел Командование JFCOM от отмелей EBO и направил в нужное русло. Если вы не делаете этого как лидер, то вы просто едете рядом, а не управляете кораблем.

*****

За десять лет, прошедших с момента создания JFCOM, идея «совместности» расширилась до более широкого круга задач. К моменту моего назначения на должность министр обороны поручил Командованию решение двадцати трех официальных задач, и в его состав входило около дюжины генералов и адмиралов. Как ни назови, а JFCOM, похоже, приложил к этому руку. В некоторых случаях у нас все получалось. Например, наши совместные учения и тренировки проходили на высшем уровне и пользовались большим успехом у представителей видов ВС. Я решил помочь в проведении занятий для новоиспеченных адмиралов и генералов. Большинство из них было повышено в звании, потому что они хорошо проявили себя в боевых операциях, теперь же им предстояло переключить свое внимание на стратегический уровень и освоить навыки, которые практически не сыграли никакой роли в их продвижении по службе. Я хотел на личном примере показать им всю сложность работы с гражданскими политиками и то, что их нынешний набор навыков неполон для того, что ожидало их впереди.
Прежде всего я предупредил их о том, что их природная склонность к командной работе не должна идти в ущерб независимости характера. Они должны быть способны сформулировать необходимые варианты действий или последствия, даже если они непопулярны. Они должны излагать свои военные советы прямо, не смягчая их. Избегайте того, что Джордж Кеннан называл «коварным занавесом почтения»; не будьте политиками. Они должны были понимать, что их советы могут быть и не приняты; в таком случае они должны проводить политику в меру своих возможностей, даже если они могут с ней не соглашаться. Нужно было также признать, что в конечном итоге любой президент получает совет, которого он желает и заслуживает, но на рассвете нужно уметь смотреть в зеркало для бритья, не отворачиваясь. Как однажды сказал в Конгрессе министр обороны Шульц, чтобы хорошо выполнять свою работу, мы не должны слишком сильно хотеть ее получить.
История показывает, что в переломные моменты изменения должны происходить со скоростью актуальности. Это означает, что именно сейчас, в данный момент, мы должны взять темп. Это не могло быть обычным делом. Я хотел, чтобы мышление было дисциплинированным, но не регламентированным. Командиры должны поощрять интеллектуальный риск, чтобы исключить летаргическую атмосферу. Лидеры должны давать приют тем нонконформистам и индивидуалистам, которые заставляют учреждения чувствовать себя некомфортно; в противном случае вы вытравите все инновации.
Своим однозвездным адмиралам и генералам я сказал: «Вы все еще достаточно низкого ранга, чтобы находиться в контакте со своими войсками, но уже достаточно высокого, чтобы защищать наших независимо мыслящих индивидуалистов. Это ваша работа». Если вам некомфортно иметь дело с интеллектуальными засадами в своих рядах, будет гораздо хуже, когда с вами это сделает враг.

*****

К концу 2009 года я произвел значительные изменения. Командование НАТО по трансформации перешло в руки европейцев, а направление деятельности JFCOM было изменено. Теперь у меня было время побродить среди 2800 военнослужащих и федеральных служащих и 3000 подрядчиков, входящих в мой штат, позадавать им вопросы и услышать их мнение. Наше самое большое здание занимало 640000 квадратных футов. Я мог заблудиться в нем на несколько дней.
Мои основные вопросы всегда были одними и теми же: «Чем вы занимаетесь? Какое влияние оказывает ваша команда?» Некоторые младшие офицеры со злым чувством юмора разослали по электронной почте сообщение о том, что когда я иду по коридору, люди запирают двери или выпрыгивают из окон. В то же время откровенность многих ответов была освежающей. «Генерал, — сказал один молодой офицер, — я не знаю, какую пользу моя секция приносит армии», и подобные ответы от молодых офицеров, страдающих от того, что они не участвуют в боевых действиях, я слышал неоднократно. Мне попадались замечательные люди, которые хотели вершить великие дела, но чаще всего их разочаровывали запутанные процессы и другие препятствия внутри Командования объединенных сил. Эти отзывы меня одновременно и тревожили, и подстегивали.
Я поощрял все, что повышало смертоносность для тех, кто находился на море или в поле. Например, контр-адмирал Тед Картер создал подразделение под названием Объединенное командование по обеспечению возможностей (JECC), [2] состоящее из высококлассных специалистов по планированию и волшебников, которые могли быстро подключить различные системы связи к нашей глобальной командной системе. JECC предоставляло «летучие» группы, которые немедленно устанавливали надежную связь для любого командира, которому поручалось командовать операцией по преодолению кризиса. Когда после землетрясения 2010 года на Гаити была направлена оперативная группа, Тед и его команда JECC в течение ночи обеспечивали связь командующего, генерал-лейтенанта сухопутных войск Кена Кина, объединяя тысячи гражданских и военных лиц из разных стран. Они явно были «лучшими в своем роде».
В работе JFCOM были и другие положительные моменты. Я видел огромную пользу от наших совместных учений, но мне приходилось сопоставлять их с огромной ценой, в которую обходилось Командование американским налогоплательщикам. Если в 1999 году можно было утверждать, что виды Вооруженных сил не действуют совместно, то к 2010 году, после десятилетия войны, аргументы в пользу этого уже выглядели слабо. «Совместность» была достигнута, и поддерживать ее в основных направлениях должны были председатель Объединенного комитета начальников штабов и руководители видов Вооруженных сил, а не отдельное Командование. Я вспомнил багдадский ужин с Дэйвом Петреусом, когда в 2007 году навещал своих морских пехотинцев в Ираке.
— Джим, можете ли вы вспомнить какое-либо положительное влияние, кроме совместных учений, — спросил он, — которое оказало JFCOM за шесть лет войны?
Через два года я убедился, что наш многотысячный штат и большой бюджет в значительной степени избыточны. Другие существующие организации могли бы выполнять некоторые из наших функций гораздо лучше. Кроме того, мне пришлось признать, что значительная часть нашей работы не увеличивает потенциал наших сил.
Весной 2010 года я находился в конференц-зале у министра обороны на совещании по бюджету. За длинным столом из красного дерева вместе с министром Гейтсом и адмиралом Малленом сидели члены Объединенного комитета начальников штабов и мои коллеги-командующие. Послание министра Гейтса заключалось в том, что мы должны пойти на сокращение расходов в менее приоритетных областях, чтобы иметь возможность поддерживать боеготовность, инвестируя в будущее.
Командующие видами Вооруженных сил ощутили на себе бюджетную боль от двух войн, которые велись на Ближнем Востоке, а министерство обороны сокращало поддержку повсюду. Однако наши договорные обязательства не сокращались, даже несмотря на сокращение наших сил. Виды ВС выделяли силы и средства для ведения наших текущих войн, но они также отвечали за предвидение и подготовку к угрозам, возникающим на горизонте. По сути, мы закладывали в залог свое будущее. Министр Гейтс и наши начальники в ОКНШ были полны решимости решить эту проблему.
Нам нужно было высвободить средства. После нескольких часов обсуждения отсутствие хороших вариантов стало очевидным. Я внимательно слушал, не желая добавлять свои претензии к уже прозвучавшей литании, потом поднялся, чтобы выпить кока-колы в задней части комнаты, где и остался стоять. Поразмышляв несколько секунд, я решился: «Какого черта?» Взяв салфетку, я написал на ней:

Расформировать JFCOM. Мэттис.

Проходя мимо адмирала Маллена, я положил скомканную бумажку так, чтобы он ее увидел. Когда он закончил говорить, то развернул салфетку и поднял брови. «Вы серьезно?» Я кивнул, и Майк кивнул мне в ответ. Ликвидировать крупное командование? Сотни миллионов долларов в год экономии и тысячи мест для личного состава… Далеко не полумера, даже по вашингтонским бухгалтерским стандартам. Казалось бы, спонтанное предложение, но оно было основано на многомесячных размышлениях и опыте десятилетий, проведенных в поисках того, что обеспечивает реальные возможности.
Сформировавшись, государственная бюрократия обеспечивает стабильную работу и постоянный распорядок дня. Она пускает глубокие корни в обществе, пользуясь покровительством влиятельных политиков. Она становится самодостаточной структурой. Но счет оплачивает американский налогоплательщик, поэтому каждая организация должна служить достойной цели, а иначе она должна исчезнуть. Кто может лучше всех судить о том, вносит ли организация пользу в жизнь американского народа? В данном случае я был воинским начальником, изучавшим эту организацию в течение двух лет, и был уверен, что дал правильную рекомендацию.
Министр Гейтс не был тем лидером, который сидит на месте и принимает решения. Решение было принято. В течение следующих месяцев ценные подразделения JFCOM были переведены в другие места, а остальная часть Командования была расформирована. У меня получилось уволить самого себя.

ПРИМЕЧАНИЯ:
[1] Англ. Effect-based operations (EBO).
[2] Англ. Joint Enabling Capabilities Command (JECC).

Лихо, однако. Потребовать расформировать собственное командование - это пожалуй, уникальный случай в военной истории.

ГЛАВА 14
Центральное командование: тригонометрический уровень войны

В июне 2010 года пресса шумела о перестановках в высшем военном руководстве. У генерала Стэна Маккристала, нашего четырехзвездного командующего силами НАТО в Афганистане, возникли проблемы. Один из журналов процитировал сотрудников его штаба, бесцеремонно делавших уничижительные заявления о наших выборных должностных лицах. Эти штабные офицеры продемонстрировали шокирующую незрелость и откровенное отсутствие профессионализма, что стóило нам превосходного лидера. Стэн был справедливо привлечен к ответственности и уволен.
На его место в Афганистане президент Обама назначил генерала Дэйва Петреуса, который в это время командовал Центральным командованием США, отвечавшим за все наши операции на Ближнем Востоке и в Центральной Азии. Я считаю, что такой выбор был мудрым, особенно потому, что его уход с более высокой должности послужил сигналом приверженности нашим многочисленным союзникам, сражающимся и гибнущим рядом с нами.
В результате этой перестановки в СЕНТКОМе образовалась вакансия. В Норфолке я как раз упаковывал свою форму, когда позвонил старший военный помощник министра обороны.
— Сэр, министр Гейтс хочет, чтобы вы приехали в Вашингтон, — сказал он. — Возьмите с собой свою парадную форму.
Я предположил, что он проводит собеседование с несколькими высшими офицерами, чтобы заменить Дэйва в СЕНТКОМе, и решил, что шансы в пользу того, что я вернусь домой к осени, чтобы успеть совершить поход по высокогорным районам до того, как на Тихоокеанском Северо-Западе выпадут снега, по-прежнему велики.
Прибыв в Пентагон, я встретился с председателем ОКНШ, адмиралом Малленом, который сообщил мне, что выбор министра Гейтса пал на меня. Я поднялся наверх и доложился министру. В своей лаконичной манере он подтвердил, что рекомендует назначить меня на место Дэйва, но окончательное решение остается за президентом Обамой. Я взглянул на фотографию горы Рейнир, которую Гейтс хранил как напоминание о нашем родном штате, и уже догадывался, что не увижу ее еще какое-то время. Когда морского пехотинца просят остаться в бою, у него есть только один ответ. Мне не нужно было размышлять об этом. Я ответил министру Гейтсу, что смогу выполнить эту работу.
Министр отправил меня в Белый дом, где моя встреча с президентом Обамой была похожа на стандартное собеседование. Он задавал вопросы о моих предыдущих командованиях и о моих взглядах на ситуацию на Ближнем Востоке, никак не комментируя мои ответы. Его вдумчивость и сдержанность проявились в полной мере, так что я ушел, не зная, приняли ли меня на работу, или нет. Еще одна четырехзвездная должность меня не привлекала, потому что я не черпал в высшем командовании ту же энергию, что и в заразительном настроении полевых войск, однако напомнил себе, что получил образование на войне, и моя обязанность — быть готовым применить полученные знания.
Через несколько дней президент перезвонил мне. В кратких и приятных выражениях он сообщил, что выбрал меня для назначения на должность командующего СЕНТКОМ, легкомысленно добавив, что доверяет мне в том, что я буду сдержанным — министр Гейтс также упомянул о моей репутации человека, склонного к откровенным высказываниям. Если что-то произносится дважды, то даже до морпеха доходит, о чем идет речь.
Я тщательно готовился к слушаниям по утверждению моей кандидатуры в сенатском комитете по Вооруженным силам: читал разведывательные сводки, беседовал с офицерами, недавно вернувшимися с боевых действий, слушал иностранных послов и обзванивал членов комитета. Я никогда не ходил на слушания без «экзаменационной комиссии», на которой репетировал лаконичные ответы на сложные вопросы. Если вы откровенны и сделали свое домашнее задание, такие слушания не являются интеллектуальным испытанием. Встреча прошла хорошо, и я был единогласно утвержден в должности, взяв на себя ответственность за регион, который породил бóльшую часть несчастий в мире за предыдущее десятилетие.
Это голосование, так сказать, замкнуло круг моей службы на Ближнем Востоке. Впервые я попал в эти воды в звании капитана в 1979 году, когда меня направил туда президент Картер. Теперь, три десятилетия спустя, я разбирался с последствиями того знаменательного года, командуя нашими 250 тысячами военнослужащих в этом регионе.
В течение тридцати восьми лет я руководил и наставлял, будучи тактическим или оперативным командиром, реализующим политику. Теперь моя роль заключалась в том, чтобы развивать политику и поддерживать наших дипломатов, взаимодействуя с политическими лидерами и главами государств и одновременно направляя подчиненных мне военных командиров. Это должно было стать временем борьбы, и не только для наших войск на земле. На моем уровне следующие несколько лет должны были стать борьбой за веру в наши войска и правила ведения боевых действий, по которым мы отправляли наших молодых женщин и мужчин в бой; за веру в наших союзников и друзей, которые поддерживали нас; и за веру в грядущие поколения, которым мы обязаны ответственной стратегией построения лучшего мира, несмотря на существование непримиримых врагов. Это было время, когда я стал свидетелем долга и обмана, мужества и трусости и, в конечном счете, стратегического разочарования.

*****

Зона ответственности Центрального командования охватывала двадцать стран, простиравшихся от Египта до Аравийского полуострова, через Левант, Ирак и Иран, на восток до Афганистана и Пакистана, а затем на север до бывших советских республик Средней Азии — регион, который очень точно прозвали «дугой кризиса». Во время Первой мировой войны распалась Османская империя, и на смену ей во многих арабских странах пришел европейский колониализм. После Второй мировой войны европейские колонизаторы ушли, возникло государство Израиль, и к власти пришли коренные арабские лидеры. Некоторые государства обладали огромными нефтяными богатствами, другие обеднели. Благодаря коммуникационных технологиям и нефтедолларам, в 1990-е годы в регионе, ранее изолированном от внешнего мира, получили распространение воинствующие течения ислама. В сочетании с повсеместным отсутствием реакции со стороны государственных органов управления ситуация представляла собой пороховую бочку.
Под командованием СЕНТКОМа американские войска и авиация были развернуты по всему региону; в море, от Суэцкого и Красного морей до северной части Аравийского моря и Персидского залива, находились корабли. И в Ираке, и в Афганистане коалиционными силами командовал американские четырехзвездные генерал. Наъодясь на одну ступеньку выше них, я должен был руководить и интегрировать всю военную деятельность США на всем Ближнем Востоке и в Центральной Азии.
В Центральном командовании мне предстояло вырабатывать и наполнять смыслом стратегии для реализации политики президента, обеспечивая при этом оперативное выполнение задач полевыми командирами. Готовясь к слушаниям в Сенате, я написал лаконичные ответы на предполагаемые вопросы. Дисциплина письма всегда побуждала меня быть более точным, иногда даже приводя к выводам, отличным от тех, которых я придерживался изначально. Меня стало мучить беспокойство: я обнаружил, что пытаюсь определить конечные политические цели и стратегии, которые связывают наши военные действия с этими конечными целями. В глубине моего сознания звенела поговорка «Если вы не знаете, куда идёте, то в это место вас приведет любая дорога». То, что я наблюдал в Багдаде и Фаллудже, научило меня остерегаться опасностей, порождаемых отсутствием стратегического мышления. Основываясь как на опыте, так и на исследованиях, я не мог определить устойчивое вѝдение наших дипломатических и военных усилий на Ближнем Востоке. В некоторых случаях я видел, чего не хотят наши политики — мы не хотим, чтобы Израиль подвергся нападению, не хотим, чтобы Иран получил ядерное оружие или захватил Ормузский пролив, и так далее, — но я не мог найти интегрированного конечного состояния, которого мы пытаемся достичь: как это будет выглядеть, когда мы закончим?
Я снова обратился за советом как к людям как в правительстве, так и за его пределами. Доктор Киссинджер, в частности, настаивал на том, чтобы прежде, чем погружаться в военные детали или принимать решения о правильном применении нашей военной мощи, я сосредоточился на внешнеполитических горизонтах. Я также понимал, что многие споры не поддаются разрешению в четкой форме или в ожидаемые сроки. Некоторые кризисы можно разрешить, другими же можно только управлять, и наш военный подход должен был учитывать и то, и другое.
Во время двухдневной поездки из Норфолка в Тампу, у меня было время поразмышлять о предстоящей мне миссии. Начиная с боевых действий в пустыне и заканчивая службой в НАТО, я глубоко проникся неоценимой ценностью союзников. Я был рад, что в моем военном штабе в Тампе были представлены более шестидесяти стран мира, что служило напоминанием об уникальной и бесценной роли Америки как стратегического лидера.
Я видел свою задачу в том, чтобы выразить уважение тем, кто нас поддерживал, и сорвать замыслы тех, кто нам противостоял. Живя в самом сложном соседстве со времен Польши 1939 года, наши друзья на Ближнем Востоке испытывали понятное беспокойство. Альтернатива в виде отказа Америки от участия в делах этого региона из-за непрекращающегося насилия могла привести лишь к тому, что в вакууме лидерства, которые мы им предоставили, все места займут злейшие враги или конкуренты. Я решил, что, хотя моя официальная работа заключалась в координации действий американских и союзных войск по всему региону, моя реальная роль состоит в том, чтобы бороться за лучший мир — или то, что считалось миром — в этом регионе еще один год, еще один месяц, еще один день… пока дипломаты не направят нас на лучший путь.
Никто не жертвует деньги на президентскую кампанию, чтобы получить должность посла в ближневосточной стране. Мы, военные руководители СЕНТКОМа, понимали, что у нас есть команда дипломатов. У нас были самые лучшие, самые проверенные и самые опытные люди, такие, как послы Джим Джеффри в Ираке, Райан Крокер в Афганистане, Энн Паттерсон в Египте, Стью Джонс в Иордании, Элизабет Ричард и Джеральд Фирштейн в Йемене.
Моей главной заботой была террористическая угроза, — потому что она росла, и проявлялась в двух различных группах. Во-первых, это поддерживаемые иранским режимом шиитские террористы, ливанская «Хезболла» и другие связанные с ней группировки, которые объявили нам войну в 1983 году, через четыре года после прихода к власти в Тегеране аятоллы Хомейни. Началом войны стали нападения на наше посольство в Бейруте в 1983 году (погибло 46 человек, в том числе 17 американцев) и казармы французских и американских морских миротворцев в этом городе (погибло 58 французских военнослужащих, 241 морской пехотинец и 6 гражданских лиц).
Вторым был суннитский бренд джихадистских террористов — «Аль-Каида» и связанные с ней движения, которые объявили нам войну в середине девяностых годов, что в итоге вылилось в теракты 11-го сентября у нас на родине. За этим последовало распространение этого бренда по всему миру, от Африки до Юго-Восточной Азии.
На сегодняшний день только у шиитских террористов есть государственный спонсор, а именно Иран. В то время, как мы уничтожили основное руководство «Аль-Каиды» в Северо-Западном пограничье Пакистана и разгромили в Ираке и Сирии ближневосточное ответвление «Аль-Каиды» — ИГИЛ, — шиитские ополченцы получают постоянную финансовую, военную и дипломатическую поддержку от революционного режима в Иране и в результате практически не пострадали от нашей антитеррористической кампании.
Хотя благодаря успехам нашей разведки и военных удалось предотвратить новые террористические атаки на нашу землю, исходящие из-за рубежа после 11-го сентября, я не смотрел на такого врага снисходительно. Я достаточно долго имел с ним дело, чтобы понять, что они не пришли к своему ненавистному, нетерпимому мировоззрению рациональным путем, и их не удастся рационально от него отговорить. Мы должны были сражаться, иначе нас ждет еще худшее.
Наши враги ясно дали понять, что намерены атаковать нас, наших друзей и наши интересы, и хотя темп наших операций не давал им опомниться и защищал нашу страну от заокеанских террористов, многие другие страны они не пощадили. В годы, последовавшие за 11-м сентября, терроризм становился все более реальным явлением: от Лондона до Бали, от Мумбаи до Парижа, на всем Ближнем Востоке и за его пределами.
В 1984 году, вернувшись в Штаты после двух своих первых командировок в этот регион, я прочитал речь тогдашнего государственного секретаря Джорджа Шульца, произнесенную в Нью-Йорке. В последующие годы я часто обращался к ней, потому что она внесла ясность в то, что я изучал, и с тех пор его слова определяли мой подход к борьбе с терроризмом. Министр Шульц убедительно доказал, что пассивной защиты от терроризма недостаточно — необходимо активное предотвращение. Он подчеркивал «моральное право, более того, обязанность» защищать наше население и наше ценности. За 17 лет до того, как город, в котором он выступал, потеряет тысячи невинных людей в результате теракта 11-го сентября, он сделал два вывода: общественность должна быть осведомлена о том, что мы будем терять жизни наших солдат, сражающихся с этим врагом, а также невинных людей; и что общественная поддержка будет «иметь решающее значение, если мы хотим справиться с этой проблемой».
Когда я в очередной раз перечитывал его речь незадолго до слушаний по утверждению моей кандидатуры в Сенате в 2010 году, мое внимание привлек его акцент на общественной поддержке. Прошло девять лет с событий 9/11, и многие американцы уже успели забыть о чувстве уязвимости в те дни и месяцы, которые последовали за тем, что обрушилось на Манхэттен и Вашингтон. Кроме того, война в Ираке лишила нас международной и внутренней поддержки, усложнив и запутав ситуацию. Однако борьба с глобальной угрозой требовала международных усилий.
Формирование такой кампании начиналось с ответа на один фундаментальный вопрос: отвечает ли политический ислам нашим интересам? Если мы хотели разработать стратегию, соответствующую нашему времени, на этот политический вопрос необходимо было ответить, и самый прямой и вдумчивый ответ я получил от наследного принца ОАЭ. Он сказал: «Ни в коем случае. Религиозные лидеры не должны управлять странами». Для поддержания коалиции в этой войне потребовались бы все уроки, которые я усвоил за предыдущие четыре десятилетия. Я буду иметь дело с друзьями и союзниками, которые были с нами и в хорошие, и в трудные времена, с государствами и лидерами, с которыми у нас были доверительные отношения и с которыми мы знали, что можем работать.
Я также должен был поддержать Государственный департамент и быть готовым жестко обращаться с теми, кто поддерживает или использует терроризм. В то же время мы бы использовали методы убеждения и даже транзакционные способы для работы с теми, кто находится посередине.
Поскольку многие ближневосточные государства лишь поколение-другое назад перестали быть европейскими колониями или советскими сателлитами, мне пришлось признать, что им часто не хватало институциональных механизмов для развития демократии. Но для того чтобы наши усилия по борьбе с терроризмом увенчались успехом, я все равно должен был с ними работать. Я должен был помочь им сохранить территориальную целостность против терроризма или иранских угроз, одновременно выступая за более инклюзивные и партисипативные формы правления, которые укрепят гражданское общество и сделают их страны более устойчивыми к терроризму.
Прибыв в Тампу, я созвал своих сотрудников и изложил им три приоритетных задачи: поддержать наших командиров в Ираке и Афганистане; успокоить наших друзей на Ближнем Востоке; иметь наготове для президента военные варианты действий на случай иранской или иной агрессии.
Я еженедельно общался с нашими командирами в Ираке и Афганистане, чтобы убедиться, что мы работаем в тандеме. В Ираке генерал Рэй Одиерно переключился на обучение и оснащение. В Афганистане генерал Дэйв Петреус возглавлял самую широкую военную коалицию в современной истории: пятьдесят стран воевали вместе под командованием НАТО, причем половина этих вооруженных сил даже не являлась членами альянса. В Объединенном командовании вооруженных сил я жестко пресекал слишком явное двоемыслие в просьбах от командиров, находившихся на поле боя. Я был твердо уверен, что СЕНТКОМ станет сторонником, а не препятствием в получении нашими бойцами того, что им нужно, и в кратчайшие сроки.
— Позвольте мне внести ясность, — сказал я своим сотрудникам. — Мы поддерживаем наших командиров. О чем бы они ни попросили, мы немедленно их обеспечим. Задавайте достаточно вопросов, чтобы прояснить, что нужно полевым командирам; затем убедитесь, что они получат это, когда им это понадобится. Такова наша роль.
Я подчеркивал, что наша работа заключается в том, чтобы обеспечивать поддержку в соответствии с их потребностями со скоростью актуальности, чтобы она имела значение для наших войск в бою. Мне не хотелось, чтобы запросы задерживались. Я считаю себя самым неохотно идущим на войну человеком на земле, но в боевых условиях наши полевые командиры должны получать все необходимое без промедления. Мы не можем допустить, чтобы они вели войну на два фронта: один — против врага в поле, другой — против нас в тылу, протянувшись от Тампы до Вашингтона. Бывший руководитель, кэптен ВМС Дик Стрэттон, просидевший в «Ханой Хилтоне» 2251 день в качестве «военнопленного», учил меня, что звонок с места событий — это не прерывание ежедневной рутины; это причина ежедневной рутины.

*****

Как и для любого руководителя высшего звена, время было для меня самым ценным товаром. В моей штаб-квартире в Тампе мои сотрудники координировали планы на случай непредвиденных обстоятельств и руководили текущими операциями. Кроме того, нужно было решать непрекращающийся барабанный бой непредвиденных и незапланированных вещей. Кроме того, представителям шестидесяти стран предстояло обсуждать неотложные вопросы. У большинства из них было лишь небольшое количество войск, развернутых для ведения боевых действий или оказания поддержки в регионе, но некоторые из них несли потери впервые за целое поколение. Естественно, они хотели, чтобы их голос был услышан.
Для командира участие в коалиции — это тригонометрический уровень ведения войны. Это связано с тем, что коалиционные боевые действия отрицают то, что в военных кругах считается аксиомой: когда вы поручаете кому-либо задание или возлагаете ответственность, вы также должны предоставить ему достаточные полномочия и власть над всеми, кто выделен для выполнения этого задания. Однако в коалиции объединяются войска многих стран, и эти силы по-прежнему подчиняются своим государствам. Большинство стран, в том числе и наша, накладывают «оговорки» на действия выделяемых ими сил, то есть ограничения, которые снижают полномочия командующего коалиционными войсками над некоторыми из выделенных ему сил и средств, вплоть до отказа от их использования в определенных операциях. В такой обстановке испытанию подвергается равно как убедительность высокопоставленного командира, так и воображение его подчиненных, которые работают над определением задач, которые могут быть поставлены. Я наставлял своих американских офицеров сосредотачиваться на том, что могут сделать союзные войска, а не стонать о том, что им мешают правительства стран-союзниц или их низкий уровень подготовки.
В морской пехоте часто звучит поговорка: «Когда идешь на перестрелку, бери с собой всех друзей с оружием». Много раз сражаясь в составе коалиционных сил, я считаю, что нам нужен любой союзник, которого мы можем привлечь к борьбе. Чем больше союзников, тем лучше: от оригинальных военных решений до голоса их страны в Организации Объединенных Наций. Я никогда не бывал на переполненном поле боя, там всегда есть место для тех, кто хочет быть рядом с нами. Общаясь с молодыми генералами и адмиралами, я объяснял, что в составе коалиции я не могу предоставить им достаточно военных полномочий, чтобы отменить решение союзника. «Но, тем не менее, — объяснял я, — ваша нация ожидает от вас успеха». Ничего нового под Солнцем: это была та же проблема, с которой сталкивались герцог Мальборо и Эйзенхауэр.

*****

Один из моих предшественников в СЕНТКОМ, генерал Зинни, научил меня разбивать информацию на три категории. Первая — внутренняя, «хозяйственная» информация, которая позволяла мне действовать на опережение, например, уровень запасов боеприпасов и местонахождение кораблей. Вторая — информация для принятия решений, чтобы поддерживать ритм операций, направленный на то, чтобы наши «петли OODA» функционировали со скоростью актуальности. Третья — сигналы тревоги, так называемые «ночные приказы». Они касались критических событий, например, бедственного положения американского посольства или новой вспышки военных действий. Информация о «тревоге» должна была быть немедленно доведена до моего сведения, днем или ночью.
Разбираясь с дальнейшими действиями, я участвовал во многих встречах в Кабуле. После одной из встреч с моим многолетним другом генералом Абдулом Вардаком, министром обороны Афганистана, я тихо отозвал его в сторону.
— Ты выглядишь ужасно, совершенно измотанным, — сказал я.
Он чуть улыбнулся и оглянулся на меня — два старых солдата, воевавшие много лет.
— Ты один из тех, кто мне это говорит, — сказал он. — Знаю, что устал и стал раздражительным со своими сотрудниками.
Пока я летел домой, у меня из головы не выходил комментарий моего друга. Я был сторонником командной работы и обратной связи, но при этом постоянно уставал. Был ли я «резким» со своими сотрудниками? Какую обратную связь я поощряю? (Примечание для себя: я ничуть не застрахован от этого). Ухудшилась ли моя манера поведения? Становлюсь ли я нетерпеливым тираном, а не тренером? Чем сложнее была ситуация, тем больше мне нужно было выбирать спокойный пример, не позволяя долгим часам и злым проблемам диктовать мое поведение в отношении команды, которая делает все возможное.
Где бы я ни находился — в Тампе или за границей, — мой рабочий график включал сеансы видеоконференцсвязи, разнообразные совещания и встречи с главами государств, послами, генералами, политиками и экспертами по иностранным делам. Мой ежедневный график работы начинался незадолго до 4:00 утра, когда я просматривал отчеты разведки и ночные сводки. Этот график, даже если он был разбит на пятнадцати- и тридцатиминутные интервалы, часто прерывался звонками из Вашингтона, другими звонками от послов в регионе и обсуждениями с подчиненными командирами.
Каждое утро перед тренировкой и легким завтраком я старался просматривать свою электронную почту. Я знал, что во многих случаях, если не отвечу быстро, запоздалый ответ может обернуться для сотрудников неделями работы по отмене поспешных решений, принятых кем-то, не до конца понимающим суть проблемы.
В нашей армии нехватка времени на размышления — это самый большой недостаток старших руководителей. Если и была какая-то область, в которой я постоянно недорабатывал, то это была именно она. Как я ни старался, мне никак не удавалось выделить несколько часов на то, чтобы отвлечься от повседневной рутины и поразмышлять более широко: Что мы не делаем, но что необходимо сделать? Где недостает нашей стратегии? Что скрывается за горизонтом? У меня были прекрасные офицеры, работавшие над сотнями вопросов, но лидер должен стараться видеть всю обстановку целиком, вписывая детали в общую картину. Предвидение последствий политических решений второго и третьего порядка требовало больше времени, чем я на это отводил.
Легко сказать постороннему человеку: «Ну, скажите своему начальнику штаба, чтобы он работал более эффективно», — но некоторые непредвиденные проблемы должны были оказаться на моем столе из-за их серьезности. Могло не пройти и пары часов, как какое-нибудь коммерческое судно сообщит о нападении пиратов. Иностранный лидер читал новости и задавал срочные вопросы. Или крейсер должен был зайти в порт для срочного ремонта, что означало отказ от приоритетной боевой задачи или запрос на другой корабль. Звонил посол, которому требовалась помощь беженцам по военным каналам. Командир спецназа должен был проинформировать меня о том, что в секретном месте замечен ведущий террорист. Председатель ОКНШ звонил по поводу запроса на предоставление войск, и ему требовалось мое мнение до того, как министр обороны уедет в командировку, иначе решение затянется до крайнего срока. Глава иностранного министерства обороны прислал офицера, чтобы проинформировать меня о деликатном деле, — и, нет, он никому не сказал, о чем идет речь… Ну и так далее.

*****

В Тампе у меня было шестнадцать адмиралов и генералов, руководивших операциями и штабной деятельностью. Участвуя в двух войнах на протяжении почти десяти лет, СЕНТКОМ стал магнитом для лучших талантов. Из различных видов Вооруженных сил и родов войск сюда приходили лучшие офицеры. Эта опытная команда находилась в полном составе семь дней в неделю. Я быстро проникся к ним симпатией и поощрял их проявлять инициативу, держать меня в курсе событий, следуя моей мантре: «Что я знаю? Кому это нужно знать? Рассказал ли я им?». Я повторял ее так часто, что в некоторых кабинетах она появилась на карточках рядом с телефонами.
В самом начале один штабной офицер, думая, что я нахожусь в Тампе, прислал мне короткое письмо с вопросом, не мог бы он зайти ко мне в офис по одному деликатному делу. Я напечатал ему в ответ: «Вам будет трудно подняться на высоту 30000 футов над Саудовской Аравией, где я сейчас нахожусь. Я понимаю, что вы хотите сделать, и вы получили мое разрешение. Приступайте к работе, и в следующий раз знайте, что подобные вопросы решаете вы. M.»
Каждые несколько недель я приезжал в Вашингтон, чтобы встретиться с представителями Пентагона, разведки и Госдепартамента, сотрудниками органов национальной безопасности, а также с выборными должностными лицами и их помощниками на Холме и в аналитических центрах. Мне нужно было понимать различные точки зрения и быть внимательным к тому, что происходит вокруг. И наоборот, я должен был уметь объяснить другим наши военные нужды и проблемы. Я также должен был следить за тем, чтобы позиция моего командования совпадала с позицией политического руководства, стоящего надо мной. Все эти задачи невозможно решить, сидя за своим столом.
Где бы я ни находился, я руководил военными действиями в зоне, которая простиралась на 2500 миль с востока на запад и на столько же с севера на юг. По всему региону были разбросаны десятки адмиралов, генералов, американских послов и руководителей резидентур ЦРУ. Я вспомнил, как на одном из завтраков министр Гейтс поделился своим мнением о командной работе. «Единственное, что позволяет правительству работать на высшем уровне, — сказал он, — это доверительные личные отношения». На моем ТВД американская команда — дипломаты, офицеры разведки и военные — демонстрировала высокую степень доверия друг к другу. Вы не сможете добиться такого лидерства по электронной почте.
Мои старшие оперативные командиры встречались со мной каждые два-три месяца в нашем передовом штабе в Катаре. Это была наша встреча «рыцарей круглого стола»: командиры пяти видов Вооруженных сил (сухопутных войск, ВМС, ВВС, спецназа и морской пехоты); представители командований в Ираке и Афганистане; мои ведущие офицеры, находящиеся в Пакистане, Йемене и Ливане; командующий силами киберопераций; и офицеры, представляющие соседние командования в Европе и Африке.
На этих совещаниях основное внимание уделялось ведению боевых действий — кто и что будет делать, кто и как будет оказывать поддержку, — изучались детали и перераспределялись приоритеты, старшие офицеры представляли свои военные планы и излагали мысли насчет того, «что будет, если?». И все это происходило во время работы над картой размером с баскетбольную площадку, которую прозвали «ОБК» — охренительно большая карта. Обедали мы все вместе, причем группы располагались за столами стоя, так что офицеры любого ранга могли свободно общаться друг с другом.
Я понял, что если мы попытаемся жестко контролировать и синхронизировать ведение боевых действий из одного штаба в рамках далеко разбросанных командований, то создадим критическую уязвимость, возможно даже единственную точку отказа. Один сбой может привести к краху всей системы. Вместо этого я намеревался развязать слабо скоординированные, но согласованные наступательные операции командований в воздухе, на суше и на море. Глубокое рабочее понимание предполагаемых реакций друг друга на различные сценарии военных игр обеспечит синергию и даст нашей команде преимущество. На наших новых тренингах-«летучках» мы все проходили через маневры наших воздушных, сухопутных и морских сил, укрепляя уверенность во всех подразделениях. Как я уже понял, представление или «визуализация» — важнейший навык командования, особенно в эпоху, когда мы ожидаем, что наши коммуникации могут быть нарушены противником.

*****

Каждый месяц я пролетал тысячи миль, чтобы встретиться с главами государств и военачальниками двух десятков стран. Первым делом я всегда встречался с американским послом и руководителем резидентуры ЦРУ. Мне не хотелось казаться полномочным представителем или проконсулом, действующим по собственному плану, поэтому каждый раз, когда я приезжал, то сначала спрашивал нашего посла, как я могу помочь его дипломатическим усилиям. В соответствии с подходом Джорджа Вашингтона к руководству, я слушал, учился, помогал, а затем только руководил. Министр Шульц и генерал Зинни настоятельно рекомендовали мне развивать отношения со своими иностранными партнерами. «Американские военные, — сказал Зинни, — уделяют огромное внимание двум театрам военных действий — Ираку и Афганистану. Не упускайте из виду ключевые государства на Ближнем Востоке. Поезжайте туда и проведите время в Египте и Саудовской Аравии. И не забывайте о других наших друзьях. Каждый хочет удостоится личного визита, чтобы его успокоили. Вы холостяк, поспите в своем самолете».
Его совет совпал с моим самым твердым убеждением: я должен был завоевать доверие иностранных руководителей, гражданских и военных. Если бы региональные лидеры не знали меня и не чувствовали себя уверенно в том, что я понимаю, с чем они сталкиваются, я был бы не более чем визитной карточкой за обеденным столом. Задушевные беседы и обмен секретами проходили бы вокруг меня так, как будто бы меня не существовало. Я не имел бы никакого значения, ко мне относились бы с безразличной вежливостью, как к туристу, а не игроку. Чтобы избежать этого, я решил быть хорошим слушателем и прямо излагать свои мысли, объяснять, какие варианты действий я рассматриваю, и спрашивать их мнение. Я представлял самую мощную армию в мире, однако они жили на Ближнем Востоке, и мне хотелось, чтобы они знали: там, где наши интересы пересекаются, их проблемы — это мои проблемы.
Куда бы я ни приезжал во время своей работы в СЕНТКОМе, я слышал откровенные вопросы о нашей надежности как партнера по безопасности. У многих арабских лидеров сложилось впечатление, что мы можем их бросить. Америка делала упор на «восстановление дома». Им не давало покоя отсутствие постоянства в американской внешней политике. Многие теперь открыто сомневались в наших словах. Я понимал их опасения, но объяснял, что у нас есть в регионе постоянные интересы.
В этих странах мы не могли настаивать на таком же уровне демократических достижений, что и в Соединенном Королевстве спустя шестьсот лет после подписания Великой хартии вольностей. Тем временем наши враги не уходили на каникулы, действуя против наших несовершенных партнеров и против нас. Поэтому, хотя я безоговорочно поддерживал усилия нашего Государственного департамента по поддержке инклюзивного правительства, я также был полон решимости работать с нашими друзьями над важнейшими, чувствительными по времени вопросами безопасности.
В конце 2010 года на интернет-ресурсе WikiLeaks начали публиковаться секретные телеграммы Госдепартамента, раскрывающие миру оценки наших дипломатов в отношении иностранных лидеров. Противник нового типа нанес глубокий ущерб нашим интересам, и, конечно, многие друзья, чьи секреты были скомпрометированы, были в ярости. Я встретил нескольких человек, которые заявили, что больше не будут откровенничать со мной, потому что они не верят, что американцы могут хранить секреты. Пришлось заверить их, что я не писал «телеграмм», электронных писем или отчетов о результатах операций, содержащих секретную информацию. Вместо этого, если считал вопрос достаточно важным, чтобы доложить о нем, я либо брал трубку защищенного телефона, либо лично встречался с председателем Объединенного комитета начальников штабов или министром обороны. Поначалу я сталкивался с молчанием и поверхностными обсуждениями. В некоторых случаях ущерб оказался настолько серьезным, что нам удалось начать восстанавливать доверие только с назначением новых послов. Применяя на стратегическом уровне то, чему я научился на тактическом, «отношения» стали порядком дня, а рукопожатия скрепляли доверие.
Через несколько месяцев общие жалобы на Америку прекратились, а конкретные разногласия стали обсуждаться более продуктивно. Но в вопросах отношений и рукопожатий я не был настолько наивен. Партнеры начали хеджировать свои ставки, начав теперь сотрудничать со странами, которые конкурировали с нами. Я вернулся в регион в тот момент, когда динамика развития Ближнего Востока менялась. Как говорил Гераклит, никогда нельзя дважды войти в одну и ту же реку. Мой бывший командующий и предшественник в Центральном командовании генерал Джон Абизейд предупреждал меня: «Это уже не тот СЕНТКОМ, в котором мы с вами служили четыре года назад. Когда Командование создавалось, Америка считалась восходящей державой. Сегодня некоторые считают нас державой, претерпевающей спад».
Отсутствие у Америки стратегии в определении приоритетов, которые могли бы заслужить их доверие, привело к растущему ощущению, что мы оказываемся ненадежными. Это породило для меня на Ближнем Востоке ряд проблем, а позже стало беспокоить меня в глобальном масштабе.

Он серьезно это так сформулировал?

_________________
XA2

Да. В дословном изложении - Al Qaeda’s Middle East offshoot ISIS in Iraq and Syria...

Мда и это еще один из умнейших. Генезис второй итерации ИГ другой и акыда другая

_________________
XA2

Читая на дня запрещенную соцсеть наткнулся на отрицательный отзыв МакПи про Мэттиса.
Так что, видимо, у всех черные дни бывают.

А где это он высказывался, Саша? Можно ссылку? Почитаю...

Скинул в почту скрин.

Спасибо, видел. Интересно. Судя по всему, у Мэттиса была своя война, а у Маккристала - своя.